Titelbild für Artikel Zeichen der Anerkennung
INTERVIEW Sven Heitkamp

»Anerkennung schafft eine gute Atmosphäre«

Es war ein Paukenschlag in der Hotellerie: Marco Nussbaum, CEO der Prizeotel-Gruppe, hat im September mal eben die Gehälter seiner Auszubildenden verdoppelt. Warum das, Herr Nussbaum? Ein Gespräch über Wertschätzung, Führungsdenken und Visitenkarten.

Mit der Ankündigung, die Gehälter Ihrer Auszubildenden zu verdoppeln, haben Sie in der Branche für Furore gesorgt. Warum dieser außergewöhnliche Schritt? Ist die Personalnot so groß, wie Kritiker sagen?

Von Personalnot sind wir weit entfernt! Unsere Stellen sind alle besetzt, und wir haben ohnehin nur sieben Auszubildende. Ich halte nichts davon, ein Haus zur Hälfte mit Azubis als billigen Arbeitskräften zu betreiben.

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Marco Nussbaum: »Kräftiger Motivationsschub für Auszubildende«

Zur Person

Im Facebook-Profil trägt er Wollmütze mit »Moin Moin«-Schriftzug, auf seiner Website steht unter Awards das Seepferdchen-Abzeichen. Prize­otel-­CEO Marco Nussbaum zeigt sich gern locker, humorvoll und als Querdenker. Doch der 48-Jährige kennt die Hotelbranche aus dem Effeff: Er war General Manager und Managing Director bei den Astron Hotels und – nach deren Übernahme durch den NH-Konzern – Geschäftsführer für Vertrieb und Marketing. Später wurde er Vorstand Vertrieb und Marketing der Ramada-­Hotels. Seit 2005 ist er als Mitbegründer zugleich CEO der Prize­otels. 2009 wurde das erste Haus in Bremen eröffnet, es folgten Hamburg-City, Hamburg-St. Pauli und Hannover, weitere Standorte sind geplant. Nussbaum ist Vorstandsmitglied im Hotelverband Deutschland (IHA) und Mitglied im großen Dehoga-Bundesvorstand.

Was war dann der Grund für die deftige Gehaltserhöhung?

Mir geht es um Motivation! Wenn man für seine Gäste eine gute Atmosphäre im Hotel schaffen will, müssen die Kollegen gern zur Arbeit kommen und Anerkennung finden. Wenn sich Azubis aber von ihrem Gehalt kaum ein WG-Zimmer am Stadtrand leisten können, wenn sie jeden Tag eine Stunde mit Bus und Bahn zur Arbeit fahren und wenn sie körperlich und mental ausgepowert sind, kann man keine Leidenschaft von ihnen erwarten. Ein Job ist nicht attraktiv, wenn man seine Lebenshaltungskosten davon nicht bezahlen kann. Da geht es um existenzielle Bedürfnisse der Mitarbeiter – und nicht um eine PR-Aktion. Es kann nicht sein, dass die Hotellerie immer mehr Rekordjahre meldet und die Immobilien immer höher bewertet werden – und bei den Mitarbeitern kommt davon nichts an.

In der Regel heißt es, die geringen Margen ließen keine höheren Gehälter zu. Wie finanzieren Sie die wachsenden Personalkosten?

Für uns gilt: People before profit. Das heißt: Wir werden die Gewinnergebnisse nicht auf dem Rücken der Menschen erzielen und sind bereit, auf Margen zu verzichten. Als Unternehmer habe ich schließlich eine soziale Verantwortung. Einsparpotenziale nutzen wir daher lieber an anderen Stellen, in der Distribution beispielsweise.

Wie sind bisher die Reaktionen ausgefallen?

Die Auszubildenden konnten es kaum fassen. Die waren vorher schon gut, aber die Verdoppelung der Gehälter hat ihnen noch mal einen kräftigen Schub gegeben. Auch außerhalb der Branche haben wir hervorragende Kritiken bekommen. Nur innerhalb der Branche tun manche fast so, als wenn eine angemessene Bezahlung etwas Unehrenhaftes wäre. Dabei geht es mir um Wertschätzung. Unsere Azubis machen einen tollen Job, und das zeigen wir ihnen mit den höheren Gehältern.

Kritiker sagen, die Gehaltsunterschiede zwischen Auszubildenden und Ausgelernten fallen durch die Erhöhung viel zu gering aus.

Das ist Unsinn. Wir zahlen auch beim Berufseinstieg nach der Ausbildung mehr als die Tarifgehälter – und nicht nur für die Auszubildenden.

Ist Motivation vor allem eine Frage des Gehalts?

Die Bezahlung ist natürlich nicht allein der treibende Faktor. Da braucht es viel mehr Faktoren wie sinnhafte Aufgaben, gute Beziehungen zu den Kolleginnen und Kollegen, Anerkennung im Team und das Gefühl, mit den eigenen Stärken gesehen zu werden. Wichtig ist, einen guten Draht zu den Menschen zu haben, die bei mir arbeiten.

Erleben Sie sich als Einzelkämpfer – oder ziehen andere ­Hoteliers mit?

Um es deutlich zu sagen: In der Branche gibt es mehr Vorreiter, ganz engagierte Unternehmen, die mehr tolle Aktionen machen als wir. Mit diesen Kollegen tausche ich mich sehr gern aus und bekomme viele gute Anregungen. Aber ich glaube, dass noch immer viele Häuser nicht verstanden haben, wie man in Zukunft mit Teammitgliedern und Arbeitswelten umgeht. Sie versuchen krampfhaft, die Gegenwart zu verlängern, weil sie Sorge haben, dass sie in Zukunft keine Chance mehr haben. Solche schwarzen Schafe prägen noch zu sehr das Image der Branche.

Wie sollte Führung also gestaltet werden?

Die Führungsebene sollte sich viel mehr mit jungen Leuten austauschen und sich dem Nachwuchs und für Seiteneinsteiger öffnen, um ein neues Führungsverständnis zu entwickeln. Wir sollten herausfinden, warum sich so wenige Interessenten bewerben, warum es nicht sexy ist, in der Hotellerie zu arbeiten, und warum die Wertschätzung für die Jobs so gering ist.

Einsparpotenziale nutzen wir lieber an anderen Stellen, in der Distri­bution beispielsweise.

Wie würde ein neues Führungsverständnis aussehen?

Viele Hotels werden noch wie im Industriezeitalter des vorigen Jahrhunderts geführt, immer schön von oben herab, mit allen Insignien der Macht. Daher kommt auch der Begriff des Hoteldirektors! Aber was soll das heute noch bedeuten? Im digitalen Zeitalter ist dringend ein Paradigmenwechsel im Führungskonzept angesagt: hin zur Einbindung von Mitarbeitern in die Prozesse, hin zu neuen Verantwortlichkeiten. Wir brauchen Führungsleute, die aus ihrer Komfortzone herauskommen und neuem Denken Platz machen. Statt in strengen Hierarchien zu arbeiten, kann man seinen Teammitgliedern Verantwortung übertragen und ihnen signalisieren: Ich glaube an euch, ihr könnt mitdenken und Dinge mit gesundem Menschenverstand selbst entscheiden. Dazu gehören auch Themen der Kommunikation, des Feedbacks und des Konfliktmanagements. Wenn man nur Jasager um sich herum hat, bewegt sich doch nichts.

Wie sieht die Praxis in Ihren Häusern konkret aus?

Ein Beispiel: Als die Toten Hosen ihr Konzert in Hamburg verlegt haben, haben meine Leute selbstständig gesagt: Dann können auch diejenigen Gäste, die ein Angebot für den Abend bei uns gebucht hatten, ihre Zimmer kostenlos verlegen. Das haben die Kollegen super gelöst. Mit dieser Art von Sinnstiftung erhöht man die Motivation im Team ungemein.

Schöne Geschichte, aber das allein wird’s nicht richten.

In unseren Häusern kann vermutlich jeder Auszubildende mehr entscheiden als eine willenlose Managermarionette in einem Konzern. Wenn sich ein Gast beschwert, weil etwas nicht funktioniert hat, kann jedes Teammitglied den Preis für die Übernachtung erstatten – ohne Rücksprache. Warum soll sich ein Lehrling mit einem aufgeregten, rhetorisch gut geschulten Manager anlegen? Da kann er nur verlieren. Wenn er aber sagt: »Sorry, war unser Fehler, wir erstatten Ihnen den Betrag«, haben wir sofort gewonnen und wieder eine gute Atmosphäre im Haus. Das ist Teil unseres Konzeptes.

Das funktioniert?

Es ist doch so: Verärgerte Gäste verlangen schnell den Geschäftsführer. Daher haben wir eine Zeit lang für jeden im Team bis zur jungen Auszubildenden eine Visitenkarte gedruckt, auf der stand »Mitglied der Geschäftsleitung«. Damit sollte jedem Gast klar sein: Dieser Mensch darf Entscheidungen treffen. Das ist ja sonst in unserer hierarchisch geprägten Welt nicht vorgesehen.

Meinen Sie, dass Sie die Branche für Ihre Ideen begeistern können?

Leider sind die Solidarität und der gemeinsame Lobbyismus der Branche nicht so stark ausgeprägt, wie sie es sein sollten. Da herrscht oft eine Doppelmoral, an der wir arbeiten müssen. Wichtig wäre, dass die Hotellerie sich traut, Nachfrage nicht nur über den Preis zu regulieren, sondern über Qualität und Innovationen. Erst dieser Ansatz ist nachhaltig. Dabei werden die Preise steigen müssen – und dann kann man auch mehr für seine Mitarbeiter tun. Jeder, der einen Gast begrüßt, ist doch ein Bindeglied zwischen der Marke und dem Gast. Also muss ich gut ausgebildete, gut gelaunte Kollegen und Kolleginnen im Unternehmen haben, die für eine gute Atmosphäre sorgen. Das zahlt positiv auf die Marke ein. Wir sind schließlich eine Branche der Emotionen.

Wir danken Ihnen für das Gespräch.