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TEXT: Anke Pedersen

Wer ist der Nächste?

Hotellerie im Fokus des Kapitalmarkts: Und es kommt doch auf die Größe an!

Erst übernimmt der Hotelgigant Marriott seinen Konkurrenten Starwood, kurz darauf die Accorhotels die FRHI-Gruppe. Was ist da los? Was bedeutet das? Führende Experten sind sich einig: Die beiden Megadeals waren nur der vorläufige Höhepunkt einer Entwicklung, an deren Ende die Konsolidierung der gesamten Branche steht.

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Ursula Kriegl, JLL’s Hotels & Hospitality Group Germany

Nach 25 Jahren bei Accor ist Michael Mücke die Denkweise »der Märkte« nur allzu vertraut. Im Gegensatz zu vielen seiner Kollegen überrascht ihn daher weder der Marriott-Starwood-Merger noch die Übernahme der FRHI-Gruppe durch seinen langjährigen Arbeitgeber. »In der Versicherungsbranche, der Bauindustrie und bei den Brauereien läuft die Konsolidierung doch schon seit Jahren«, sagt der frischgebackene Geschäftsführer der Mücke & Zehden Hotelservices. »Nun haben wir eine Konsolidierungswelle auch in der ­Hotellerie.«

Trend: Größe.
»Die Konsolidierung geht weiter.«

Nach dem »großen Knall« zum Ende des Jahres 2015 prophezeit Ursula Kriegl der Branche »gewaltige Veränderungen«. Check-in traf die Executive Vice President & Head of JLL’s Hotels & Hospitality Group Germany zum Interview.

Frau Kriegl, JLL ist an vielen Immobiliendeals beteiligt und weiß oft schon viel eher als andere, wenn irgendetwas im Busch ist. Waren die jüngsten Übernahmen Marriott/Starwood und Accor/FRHI vorhersehbar? In gewisser Weise war das absehbar, es wurde in der letzten Zeit immer schon gemunkelt. Dass dann aber zwei sehr große Übernahmen in kurzer Zeit folgten, bringt gewaltige Veränderungen für die Branche. Man rechnet damit, dass die Konsolidierung weiter vorangeht. Das ist derzeit ein Trend in der Branche.

Warum geschieht das gerade jetzt? Getrieben wird dieser Trend von der guten Performance der Branche, der weltweit positiven Entwicklung und entsprechenden Expansionszielen, also der Absicht eines schnellen ­Wachstums.

Aber warum gerade Marriott und Starwood? Mit rund 4300 beziehungsweise 1200 Häusern ist doch schon jeder für sich ein Global Player! Es gab noch ein paar weiße Fleckchen auf der Welt.

Ein paar weiße Fleckchen bei 4300 Hotels? Ja, denken Sie zum Beispiel an Marriotts Übernahme der Protea Hotel Group 2014, wodurch Marriott seine Präsenz in Afrika massiv gestärkt hat. Außerdem sparen Fusionen ja auch jede Menge Kosten. Und der Auftritt als Unternehmen ist nach so einer Übernahme auch ein stärkerer, sowohl vis-à-vis Großkunden als auch Individualgästen. Da hat man als Gigant einfach einen längeren Arm. Kurzum: Fusionen ergeben dahingehend Sinn, dass man schnelles Wachstum darstellen kann.

Gilt das auch für die FRHI-Übernahme durch Accor? Mit einer neuen Marke kann man sich nach einer Fusion anders darstellen. Bislang zählte Accor trotz Sofitel nicht zu den ganz großen Playern im Luxussegment. Die Ergänzung ist aus Sicht von Accor also verständlich, sie rundet die Marke ab. Die Denke dahinter ist ganz klar: Umsatz optimieren, Kundenbindung stärken, neue Kundendaten hinzugewinnen, Verbreiterung des Angebotsspektrums, Reduzierung der Kosten zum Beispiel für Headquarter, OTAs und die Buchungs-IT.

Apropos Kundenbindung: Offenbar fürchten manche, dass ihre im Starwood-Preferred-Guest-Programm gesammelten Punkte verfallen könnten. Es wäre ein schlechter Zug, bereits erworbene Punkte zu streichen. Vielmehr gilt es, die neuen Kunden zu integrieren, zu überzeugen und auf der Basis weiter zu wachsen. Starwood hat derzeit elf Brands in seinem Portfolio, Marriott sogar knapp zwanzig. Wird es dann künftig heißen: Ritz-Carlton vs. St. Regis? JW Marriott vs. Westin? Oder werden einige der Brands zwangsläufig verschwinden? Es ist schwer vorstellbar, dass man mit dreißig Marken durchs Leben schreitet. Nicht nur wird es etliche Duplikationen in Positionierung und Zielgruppe geben. Die verschiedenen Brands sind auch regional unterschiedlich bekannt. Das gilt es, auszuloten.

Stehen nach dieser Megafusion nun ähnliche Transaktionen auch in Europa und Deutschland bevor? Oder folgen jetzt nur noch kleinere Deals? Den großen Knall gab es jetzt. Aber es gab auch schon vorher jede Menge Übernahmen. Wyndham hat die Dolce-Hotels mit ihrem starken Konferenzsegment gekauft, die chinesischen Jin Jiang Hotels die Plateno Hotels, und Novum die Winter’s Hotel Company. Angesichts des positiven Marktgeschehens finden diese Übernahmen jetzt halt verstärkt statt.

Haben kleinere und Individualhotels da überhaupt noch eine Überlebenschance? Der Trend geht zu mehr Ketten und größeren Hotels. In der Individualhotellerie finden sich oft Zimmerkapazitäten, die nicht besonders effizient sind. Auch die Eigentümer und ihre Fähigkeiten spielen eine Rolle bei Erfolg und Nichterfolg. Bisweilen sind die Häuser veraltet und/oder schlecht vermarktet. Und dann gibt es da noch die Nachfolgeproblematik, weil die eigenen Kinder das Haus womöglich nicht übernehmen wollen. Für diese Häuser ist der Wettbewerb jetzt ein rauerer. Dennoch wird die Individualhotellerie natürlich erhalten bleiben, weil es ja genug Leute gibt, die gerade das charmant finden.

Glauben Sie, dass die Megafusion Marriott/Starwood auch eine Reaktion auf das Erstarken der Sharing Economy ist? Mit Sicherheit hat auch das eine Rolle bei den Überlegungen gespielt. In manchen Märkten, zum Beispiel Paris, stellt Airbnb heute eine enorme Konkurrenz dar. Und das nicht nur für diejenigen Gäste, die wenig ausgeben wollen.

Frau Kriegl, wir danken Ihnen für dieses ­Gespräch.

Dass dies nicht schon viel früher geschehen ist, sei einzig und allein der nach wie vor bestehenden Heterogenität und den vergleichsweise geringen Margen der Branche geschuldet: »Das Wertschöpfungspotenzial in der Hotellerie ist nicht so groß wie bei anderen«, sagt der Ex-CEO. Nachdem internationale Investmentfonds aber in nahezu allen anderen Branchen »viel abgeräumt haben und dort am Ende sind, ist nun die Hotellerie in deren Fokus geraten«.

Das große Hotelshopping 
hat erst begonnen

Die schiere Zahl der Übernahmen allein im zurückliegenden Jahr scheint das zu bestätigen: Ob kleine und natio­nale Ketten oder große internationale: 2015 sind so viele Hotelgesellschaften geschluckt worden wie nie zuvor (siehe Kasten). Branchenexperten wie Treugast-Gründer Stephan Gerhard gehen daher ebenfalls davon aus, dass das große Shopping im Übernachtungs­gewerbe gerade erst begonnen habe: »Ich denke, wir werden weitere Fusionen sehen, da die Ketten zurzeit über viel Kapital verfügen, weltweit expandieren wollen und wissen, dass in absehbarer Zukunft nur wenige Mega-­Companys am Markt überleben werden.«

Etwas handfester formuliert es Christian Buer: »Neben den Arabern haben vor allem die Chinesen so viel Kapital, dass sie nicht wissen, wohin damit.« Zur Untermauerung seiner These verweist der Leiter Tourismuswirtschaft an der Hochschule Heilbronn auf das Bemühen gleich mehrerer chinesischer Unternehmen, die Starwood Hotels zu übernehmen. Wäre das geglückt, so Buer, »dann hätte dies einen Rollout sämtlicher Starwood-Marken auf dem chinesischen Markt nach sich gezogen«. Und dagegen hätte dann selbst ein Gigant wie Marriott »keine Chance mehr gehabt«.

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»Marriot-Deal ist reine Sicherungsstrategie«: 
Christian Buer

Wachstum als Überlebensstrategie

Vor diesem Hintergrund hält der Wirtschaftsprofessor die Fusion der beiden US-Giganten Marriott und Starwood für eine »reine Sicherungsstrategie«. Ganz getreu dem Motto: zu groß, um übernommen zu werden. Nicht ohne Grund quittierte Marriott-CEO Arne Sorensen den 12,2-Milliarden-Coup wohl mit der Bemerkung: »Today, size matters.« Aus strategischer Sicht – zur Abwehr einer Übernahme oder eines möglichen Mega­konkurrenten – ergebe die Marriott-­Entscheidung also absolut Sinn, so Buer. Mit Verweis auf den bislang einzigen Deal in dieser Größenordnung – die Fusion von Mercedes und Chrysler 1998 – sei ein langfristiger Erfolg jedoch keineswegs garantiert.

Anders als heute die Chinesen seien es damals die Japaner (Toyota) gewesen, die auf Einkaufstour waren – und Mercedes ein klassischer Übernahmekandidat. Durch den Aktientausch mit Chrysler habe CEO Jürgen Schrempp die drohende Übernahme auch tatsächlich verhindern können – »und als man sich nach rund zehn Jahren wieder trennte, war die Übernahmephase vorbei«. Weil aber die Schwierigkeiten unterschätzt wurden, die mit dem Zusammengehen zweier so unterschiedlicher Unternehmen und ihrer Kulturen verbunden sind, sei auch viel »Kapital vernichtet« worden. Laut Buer drohe genau das auch dem neuen Giganten Marriott/Starwood.

Treugast-Chef Gerhard betont dagegen vor allem die Vorteile der nunmehr größten Hotelgesellschaft der Welt. Zum einen sei die Fusion »interessant für das Kapital, da sicherlich … hohe Kostenreduzierungen möglich sind«. Tatsächlich rechnet ja auch Marriott-Chef Sorensen bis 2018 mit Synergieeffekten von mindestens 200 Millionen US-Dollar pro Jahr. Darüber hinaus erwartet Gerhard ein erhöhtes Tempo bei der – nunmehr gemeinsamen – Entwicklung neuer Produkte. Immerhin muss sich die neue Mega-Company auch im Angesicht der zunehmenden Konkurrenz von Online-Reiseanbietern wie Expedia, Hightech-Unternehmen wie Google und Sharing-Economy-Wettbewerbern wie Airbnb stark positionieren.

Mit »nur« 2500 Häusern sind die Accorhotels nach dem Erwerb der FRHI-Gruppe zwar nicht einmal halb so groß wie der Konkurrent jenseits des Atlantiks. Dafür aber seien die Marken Swiss­ôtel, Fairmont und Raffles eine ideale Ergänzung des Accor-Portfolios im Luxussegment und damit »ein Mehrwert für die Marke Accor«, so Buer. Überdies seien die Franzosen nach diesem Deal nun auch ein bedeutender Player auf dem wichtigen US-Markt.

Kauf! Mich! Jetzt!

Dass der weltweite Kapitalüberschuss nicht zwangsläufig feindlich oder zum Nachteil des Schwächeren sein muss, zeigt auch das Beispiel der Welcome Hotels. Seit dem Sommer stehen diese zum Verkauf. Theoretisch zumindest. Denn angesichts der »aktuell positiven Nachfrageentwicklung seitens nationaler und internationaler Investoren im deutschen Hotelmarkt« gehe es dem Eigentümer zuallererst um die Prüfung des eigenen Marktwerts, erzählt Welcome-Geschäftsführer Mario Pick. Die Überlegung dahinter: »Wir müssen ja nicht verkaufen, aber wenn eine gewisse Summe geboten wird, ist das Ding weg.«

Und was heißt das für die Zukunft anderer Hotelketten? Zweierlei. Stephan Gerhard betrachtet »regionale Spieler« wie etwa die Ringhotels als natürliches Gegengewicht zu den Mega-Companys. Und auch Christian Buer glaubt, dass der aktuelle Trend Regionalgesellschaften wie etwa Rotana und Jumeirah in Dubai die Gelegenheit biete, »sich gegenüber den Giganten zu differenzieren«. Klassische Übernahmekandidaten sind aus seiner Sicht gegenwärtig vor allem Luxusbrands. Kempinski etwa, Mandarin Oriental und Four Seasons.

Ohne starken Partner geht es nicht

Und die Individualhotellerie? Haben der Rote Ochse in Quakenbrück und das Hotel Garni Günther bei Bozen noch eine Chance? Moritz Dietl, Geschäftsführender Partner bei der Treugast-Unternehmensberatung, mahnt zur Professionalisierung: »Für die Individualhotellerie bleibt es schwer, gegen Hotelketten zu bestehen. Erfolgreich wird sie überall dort sein, wo Nischen besetzt werden oder durch Innovation und Qualität gepunktet wird. Eine Professionalisierung, insbesondere in den Bereichen Marketing, Vertrieb und Distribution, wird aber unumgänglich sein, um mit den Giganten mithalten zu können.« Tobias Ragge sieht das naturgemäß genauso. »Reisende schätzen die Individualhotellerie insbesondere wegen ihres individuellen Service«, weiß der CEO der HRS Group. »Umso wichtiger ist es für sie, dieses Potenzial mithilfe starker Partner auch zu nutzen.«

Für Michael Mücke, der mit seiner neuen Betreibergesellschaft Mücke & Zehden künftig einzelne Häuser am Markt positionieren will, sind diese Punkte eine Selbstverständlichkeit – sein Optimismus in Bezug auf die Zukunft der Individualhotellerie entsprechend groß. Denn aus Sicht einer sogenannten »White ­Label Company« wie der seinen, unter deren Dach einzelne Häuser ohne Bekanntheitsgrad operieren, gehe es ja vor allem um die Abwägung: »Welche Vertriebsmarke passt zu welchem Haus am besten?« Und angesichts der Tatsache, dass die neuen Megaplayer Franchise­geber wie Best Western, Holiday Inn, Accor oder Wyndham dazu trieben, ihrerseits einen Wachstumskurs einzuschlagen, sei ein privater Betreiber wie er in einer »viel besseren Verhandlungsposition« bei der Auswahl der passenden Marke.

Dass es ohne Brand nicht geht, ist für Mücke offensichtlich: »Es gibt bestimmt einige Destinationen und Hotels im Leisure-Bereich, die noch ein Alleinstellungsmerkmal haben und erfolgreich eine Nische besetzen. Aber in der Stadthotellerie mit starker Internetdistribution bist du ohne Marke gehandicapt.«