Titelbild für Artikel Wenn der Hörer  dreimal klingelt.
Text: Anke Pedersen

Wenn der Hörer dreimal klingelt.

Qualitätssicherung: messen nicht um des Messens willen.

Welche Qualitäten braucht ein Hotel – brauchen seine Mitarbeiter –, um Gäste zu begeistern? In jedem Bereich, zu jeder Zeit, immer wieder aufs Neue? Ein Gespräch mit Klaus Kobjoll, dessen Schindlerhof 1998 als erstes deutsches Unternehmen mit dem European Quality Award der European Foundation for Quality Management (EFQM) ausgezeichnet wurde.

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Klaus Kobjoll: Spaß trotz Checklisten und Anweisungen

Herr Kobjoll, lassen Sie uns über Qualität sprechen. Wie lässt sich Qualität messen? In den meisten Unternehmen wird immer noch zu wenig gemessen. Hätte es eine Schule ohne Noten gegeben, wären meine Leistungen noch lausiger ausgefallen. (lacht) Bezogen auf ein Unternehmen heißt das: Nur das, was gemessen wird, wird auch getan.

Was genau meinen Sie damit? Als wir uns 1995 auf den EFQM-Preis Vorbereitet haben, haben wir zum Beispiel festgelegt, dass eine Mail nicht länger als zwei Stunden unbeantwortet bleiben darf und dass Briefmarken gerade aufgeklebt werden sollen, nicht schief, weil ein Brief die Visitenkarte unseres Hauses ist. Da haben wir uns dann öfter einen Spaß gemacht und die von Auszubildenden frankierten Umschläge aus der Postablage geholt. (lacht) Außerdem haben wir uns darauf geeinigt, dass das Telefon spätestens beim dritten Klingeln abgenommen werden muss, auch wenn gerade ein Gast an der Rezeption steht.

Auch wenn ein Gast an der Rezeption steht? Ja, weil dieser ja sieht, dass es klingelt, während der Anrufer ins Leere klingelt. Tatsächlich wird keiner etwas dagegen haben, wenn ich ihn freundlich frage, ob ich den Anruf kurz entgegennehmen darf. Beim Thema Bewerbungen haben wir sogar denselben Standard eingeführt wie bei unseren Gästen, damit nicht jeder antwortet, wie er Zeit und Lust hat. Wichtig an dieser Stelle ist aber zu betonen, dass solche Standards nicht vom Chef festgelegt werden können/dürfen, sondern von denen, die mit den jeweiligen Aufgaben betraut sind.

Ein anderes Beispiel sind Reklamationen im Restaurant, zum Beispiel bei zu langen Wartezeiten, die es auch bei uns immer mal wieder gibt. Wir haben den Standard geschaffen, dass bis zum Servieren maximal dreißig Minuten vergehen dürfen – plus entsprechender Toleranzen von fünf Minuten. Weil die Küche die Kellner beschuldigt hat und die Kellner die Köche, haben wir am Anfang mit einem Streudiagramm gearbeitet: Die Kellner haben dort notiert, wie lange nach Bestellung sie das Gericht serviert haben, die Bestelluhrzeit steht ja immer auf dem Bon. Schon ziemlich bald stand fest, dass die Schuldigen in der Küche zu suchen waren. Danach haben sie dann übrigens erst mal zu schnell gearbeitet, was auch nicht gut ankam, denn dann wurde das Essen serviert und der Wein war noch gar nicht offen.

Sie scheinen ja wirklich jeden einzelnen Bereich überprüft zu haben. Das klingt nach extrem viel Arbeit. Allerdings! Wir haben 127 qualitätsrelevante Verfahrensanweisungen und 45 Checklisten aufgesetzt. Das hat viel Zeit gekostet, etwa ein halbes Jahr, aber nach einer Weile wird es wie Zähneputzen: zur Routine. Wobei man den Spaß dabei nicht außer Acht lassen darf! Denn je besser eine Organisation wird, desto größer ist die Gefahr, dass die Stimmung nach unten geht, weil sich zu viel Bürokratie einschleicht. Daher sollten Messungen nur dann erfolgen, wenn sie nötig sind, und auch dies sehr behutsam, also nicht die ganze Zeit. Immerhin messen wir ja nicht um des Messens willen. Und wenn wir nach einiger Zeit sehen, dass die Mess­ergebnisse sich nicht verändern, lassen wir’s auch wieder.

Gutes Qualitätsmanagement ist individuell auf einen Betrieb zugeschnitten.

Spannend ist aber, dass viele der Standards, die Sie vor mehr als zwanzig Jahren festgelegt haben, noch immer gültig sind. Ja, aber sie sind ständig angepasst worden, und unser Organisationshandbuch existiert etwa in der dreißigsten Version; Beschreibungen müssen ja immer aktuell sein. Insgesamt ist ein gutes Qualitätsmanagement daran zu erkennen, dass es sehr individuell auf einen Betrieb zugeschnitten ist, sich also nicht sklavisch nach dem Lehrbuch richtet, sondern sein eigenes Modell verfolgt.

Damit der Spaß nicht auf der Strecke bleibt. Meine Mitarbeiter lernen, dass jeder ISO-Standard gebrochen werden darf, nur nicht der der Gastfreundschaft. Der steht über allen anderen Standards. ISO-Standards empfinde ich nicht als so wichtig, sie sind nicht die Zehn Gebote, sondern gleichen eher einem Treppengeländer, das einem neuen Mitarbeiter hilft, unsere Standards zu lernen beziehungsweise zu verstehen.

Und auch tagtäglich zu leben? Wissen Sie, wie eine Stolzkultur im Unternehmen entsteht? Eine Stolzkultur entsteht, wenn ein Qualitätsmanagement nicht nur von der linken Gehirnhälfte kommuniziert wird, also ohne Emotionen, sondern von der rechten. Daher sage ich seit Anfang an: Lasst uns um diesen oder jenen Preis fiebern. Mit dieser Methode lenke ich von der eigentlichen Arbeit ab. Das Ergebnis: Wir haben viermal in Folge den Ludwig-­Erhard-­Preis für Excellence gewonnen, sind x-mal zum beliebtesten Arbeitgeber gewählt worden, und so weiter.

Herr Kobjoll, wir danken Ihnen für dieses Gespräch.