Titelbild für Artikel Zabawa cenami
TEKST Jürgen Baltes · ZDJĘCIE Manuel Hauptmannl • Dane wektorowe Adobe Stock

Zabawa cenami

Zarządzanie przychodami, czyli cenami, maksymalizujące przychody jest teraz jedną ze stałych części dystrybucji hotelowej. Branża hotelowa przejęła ten system od branży lotniczej, a teraz restauratorzy naśladują przemysł hotelarski. Czego ten ostatni powinien się z tego nauczyć?

Wymagania Yield Management

1. Ograniczone zdolności (np. miejsca w samolocie, hotelu, restauracji)

2. „Nietrwały” produkt (np. miejsce siedzące na lot x: jeśli nie zostanie sprzedane, przepada)

3. Segmentowalny popyt (np. osoby podróżujące służbowo i wczasowicze)

4. Możliwość rezerwacji z wyprzedzeniem (warunek niezbędny do sterowania cenami przez pewien czas)

5. Wahania popytu (np. pełne obłożenie w weekendy, nieznaczne w ciągu tygodnia)

6. Niskie „koszty krańcowe” (dodatkowy koszt sprzedaży kolejnej usługi jest niski)

Nobelhart & Schmutzig to restauracja w Berlinie w pobliżu dawnego niemieckiego przejścia granicznego Checkpoint Charlie. To eleganckie miejsce, które zyskało sobie sławę dzięki „brutalnie lokalnej” kuchni i dzięki niej właśnie znalazła się na 88 miejscu w rankingu „The World’s 50 Best Restaurants”.

Ale nawet w tej modnej restauracji, gdzie podczas weekendu wszystkie stoliki są zarezerwowane na kilka tygodni do przodu, w tygodniu zawsze znajdzie się kilka wolnych miejsc. Właściciel Billy Wagner uznał to za okazję do zróżnicowania cen, które jest – jak twierdzi – „nowym zjawiskiem w niemieckiej gastronomii”. Zamiast 95 euro koszt dziesięciodaniowego menu od maja w czwartki, piątki, soboty i przed świętami wynosi teraz 120 euro. To duży narzut cenowy, który przynosi dodatkowe dochody w wysokości około 3000 euro tygodniowo, ponieważ restauracja w weekendy nadal jest pełna.

Według eksperta ds. cen z doradztwa strategicznego Quinta Consulting – Marka Friesena – jest to środek w pełni uzasadniony. W takich przypadkach chodzi nie tylko o wzrost obrotów poprzez podniesienie cen, ale także o obłożenie, mówi konsultant. „Tłok w weekendy jest mniejszy, niektórzy wolą przyjść w środę”. Techniczny termin określający to zjawisko to „elastyczność cenowa popytu”. Friesen sam chciał zjeść kiedyś obiad w Nobelhart & Schmutzig, ale nie dostał stolika. „Oczywiście byłem rozczarowany”. Zróżnicowanie cen mogłoby zatem nie tylko przyczynić się do wzrostu obrotów, ale także do zwiększenia zadowolenia gości.

03 01 Checkin 05 2018 De

Mark Friesen: większy dochód w przypadku ograniczonej liczby „nietrwałych’” produktów

Płatna rezerwacja: szczyt zarządzania przychodami

Dla Friesena ten rodzaj zarządzania przychodami nie jest jednak niczym nowym. „Niektóre restauracje w Nowym Jorku napędzają popyt, żądając od gości zapłaty za rezerwację. Czasami wysokość takiej opłaty jest różna w zależności od dnia tygodnia. „To jest już szczyt zarządzania przychodami – i nie w każdej kulturze zostanie on zaakceptowany.

Lepsze jest wielokrotne „obracanie” stolikami, inny element zarządzania przychodami. Jeśli rezerwuję stolik na godzinę 19:00 w popularnej restauracji i otrzymuję informację, że jest on dostępny do godziny 21:00, to jest to zupełnie w porządku” – mówi Friesen. We Włoszech lub w Hiszpanii, gdzie goście lubią dłużej przesiadywać w restauracji, nie możesz tego zrobić – a na pewno nie możesz nieproszony przynieść rachunku, jak to jest przyjęte w USA, jako pewnego rodzaju zaproszenie do wyjścia.

Cel: czerpanie zysku z maksymalnej gotowości do płacenia

Ale właściwie na jakiej zasadzie działa Revenue lub Yield Management (zarządzanie przychodami lub dochodami – oba terminy używane są najczęściej jako synonimy)? Co i w jakich okolicznościach można spróbować zrobić? Mówiąc najprościej, celem jest czerpanie jak największych zysków z maksymalnej gotowości gości do zapłaty poprzez optymalne sterowanie cenami. Dlatego właściwy produkt musi zostać sprzedany właściwej osobie we właściwym czasie. A w tym celu niezbędny jest przede wszystkim zestaw odpowiednich warunków (patrz ramka): Zdolności muszą być ograniczone, produkt „nietrwały” i możliwy do wcześniejszej rezerwacji, a popyt zmienny. Natomiast koszty krańcowe, tj. koszty sprzedaży dodatkowej usługi, powinny być niskie. 

Te wszystkie warunki idealnie pasują do zakupu miejsc w samolocie lub pokojów hotelowych. Jeśli ostatnie nie sprzedały się do wieczora, następnego ranka są bezwartościowe. Z drugiej strony dodatkowo sprzedany pokój nie powoduje prawie żadnych dodatkowych kosztów. Niemniej ważne jest, że każdy hotel posiada tylko x pokoi; kolejnych nie można stworzyć w krótkim czasie, a długoterminowo – tylko przy dużym nakładzie środków.

Czyj to pomysł?

Yield Management powstało pod koniec lat siedemdziesiątych wraz z deregulacją amerykańskiego lotnictwa. W rezultacie linie lotnicze po raz pierwszy mogły swobodnie kształtować ceny swoich biletów. Oprócz standardowej taryfy linia American Airlines z powodzeniem ustanowiła Super Saver w przypadku pozostałych wolnych miejsc i opracowała systemy przewidywania. Inne linie lotnicze szybko poszły jej śladem, a przemysł hotelowy dopiero kilkadziesiąt lat później. Obecnie Yield lub Revenue Management jest wykorzystywane w coraz większej liczbie obszarów, w których stała zdolność produkcyjna dostosowuje się do zmieniającego się popytu.

„Zasadniczo każdy produkt i każda usługa może przynosić zyski”.

Ale te wymagania mają również zastosowanie do wielu innych ofert, w tym restauracji, a także do sal konferencyjnych, zabiegów spa, wypożyczalni samochodów, pól golfowych lub parkingów. „Zasadniczo każdy produkt i każda usługa spełniające te kryteria mogą przynosić zyski” – mówi Friesen. „Szczególnie w dobie cyfryzacji”.

To kolejne doświadczenie, z którego branża hotelarska może się uczyć. Quinta Consulting doradza między innymi zarządcom parkingów. Ważne jest, aby zerwać z dotychczasowym, liniowym modelem wyceny i lepiej dostosować taryfy do popytu. „Nie zawsze muszą to być przedziały godzinowe i nie każda godzina musi kosztować tyle samo”. Z drugiej strony hotele dzięki wygórowanym cenom zazwyczaj chroniły swoje parkingi przed kierowcami niebędącymi gośćmi hotelowymi. „Można to zrobić sprytniej” – uważa Friesen. Każdy, kto analizuje zachowania na parkingu w garażach hotelowych, może znacznie zwiększyć swoje zyski od klientów zewnętrznych, proponując sprytną wycenę miejsc parkingowych.

To samo dotyczy gastronomii hotelowej: każdy, kto wie, kiedy, na co i z czyjej strony będzie popyt, może celowo z gości hotelowych uczynić gości restauracyjnych, a jednocześnie przyciągnąć ludzi z zewnątrz. Ostatecznie w systemach POS dostępnych jest mnóstwo danych. Należałoby jednak wypracować w branży hotelarskiej więcej odwagi, aby bardziej zaczęła operować cenami, nie tylko w obszarze pokojów.