Titelbild für Artikel Dowód uznania
WYWIAD Sven Heitkamp · DANE ILUSTRACJI Adobe Stock · ZDJĘCIE prizeotel

„Dawanie dowodów uznania pomaga tworzyć dobrą atmosferę”

To była prawdziwa sensacja w branży hotelarskiej: Marco Nussbaum, dyrektor generalny grupy Prizeotel, we wrześniu podwoił wynagrodzenia swoich stażystów. Dlaczego Pan to zrobił, Panie Nussbaum? Rozmowa o okazywaniu uznania, idei prowadzenia firmy i wizytówkach.

Wiadomość o podwójnym wzroście wynagrodzenia Państwa stażystów wywołała w branży prawdziwą sensację. Skąd to niezwykłe posunięcie? Czy niedobór pracowników na rynku jest tak wielki, jak mówią krytycy?
Do niedoboru pracowników bardzo nam daleko! Nasze miejsca pracy są obsadzone, a my mamy tylko siedmiu stażystów. Nie podoba mi się pomysł prowadzenia hotelu w połowie przez stażystów i traktowania ich jako taniej siły roboczej.

04 01 Checkin 05 2018 De

Marco Nussbaum: „Zwiększenie motywacji stażystów”

Prezentacja postaci

Na zdjęciu profilowym na Facebooku nosi wełnianą czapkę z napisem „Moin Moin”, na jego stronie internetowej w rubryce Nagrody znajduje się nagroda biznesowa Konik Morski. Marco Nussbaum, dyrektor generalny Prizeotel, to wyluzowany i pełen humoru szef Que w dziale sprzedaży i marketingu. Kolejno został dyrektorem ds. sprzedaży i marketingu w sieci hoteli Ramada. Od 2005 roku jako współzałożyciel jest jednocześnie dyrektorem generalnym Prizeotels. 48-latek zna branżę hotelową od podszewki. Był dyrektorem generalnym i dyrektorem zarządzającym Astron Hotels. Po przejęciu przez NH Group 09 w Bremie został otwarty pierwszy hotel, a za nim Hamburg-City, Hamburg-St. Pauli i Hanower, hotele w kolejnych lokalizacjach są w fazie planowania. Nussbaum jest członkiem zarządu Niemieckiego Związku Hotelarstwa (IHA) i dużej organizacji federalnej Dehoga

Jaki był powód tak znacznego wzrostu płac?
Chodzi mi o motywację! Jeśli chce się stworzyć dobrą atmosferę dla swoich gości w hotelu, wszyscy muszą chętnie przychodzić do pracy i spotykać się z uznaniem ze strony pracodawcy. Gdy stażyści ledwie mogą sobie pozwolić na wynajem współdzielonego pokoju na obrzeżach miasta, gdy codziennie podróżują do pracy autobusem i pociągiem i gdy są wyczerpani fizycznie i psychicznie, nie można od nich oczekiwać, że będą pracować z pasją. Praca nie jest atrakcyjna, jeśli nie pokrywa kosztów utrzymania. Chodzi o egzystencjalne potrzeby pracowników – nie o kampanię PR. Nie może być tak, że branża hotelarska odnotowuje od lat rekordowe zyski, nieruchomości są coraz bardziej w cenie, a pracownicy nic z tego nie mają.

Z reguły mówi się, że niskie marże nie pozwalają na wyższe wynagrodzenia. Jak finansują Państwo rosnące koszty personelu?
U nas obowiązuje zasada: ludzie przed zyskiem. Znaczy to tyle, że nie osiągniemy zysków kosztem ludzi i jesteśmy gotowi zrezygnować z marży. Ostatecznie na mnie, jako przedsiębiorcy, ciąży społeczna odpowiedzialność. Dlatego potencjalne oszczędności uzyskujemy w innych miejscach, na przykład w dystrybucji.

Jakie były dotychczasowe reakcje?
Stażyści nie mogli w to uwierzyć. Już wcześniej pracowali dobrze, ale podwojenie zarobków było dla nich dodatkową ogromną zachętą. Także poza branżą komentarze były bardzo pozytywne. Tylko niektórzy w branży zachowują się tak, jakby uczciwe wynagrodzenie było czymś niehonorowym. Chodzi mi tutaj o okazanie dowodów uznania. Nasi stażyści wykonują świetną robotę, a my pokazujemy, że to doceniamy, podnosząc im zarobki.

Krytycy twierdzą, że po podwyżce różnice w wynagrodzeniu stażystów, a wykształconego personelu są zdecydowanie za małe.
To nonsens. Osobom, które rozpoczynają pracę w zawodzie po ukończeniu nauki, płacimy także więcej, niż zostało to wynegocjowane przez związki zawodowe, nie tylko stażystom.

Czy motywacja naprawdę zależy przede wszystkim od wysokości wynagrodzenia?
Oczywiście wynagrodzenie nie jest jedynym czynnikiem, który ma na to wpływ. Istotnych jest wiele innych składowych, takich jak sensowne zadania, dobre relacje z kolegami, uznanie w zespole i poczucie bycia postrzeganym przez pryzmat swoich mocnych stron. Ważne jest, aby mieć dobry kontakt z ludźmi, którzy dla mnie pracują.

Czy jest Pan osamotnionym przypadkiem, czy inni hotelarze przekonują się do tej koncepcji?
Aby było jasne: w branży jest więcej pionierów, bardzo zaangażowanych firm, które robią znacznie ciekawsze rzeczy niż my. Lubię wymieniać się uwagami z tymi kolegami i inspirować się ich doświadczeniami. Uważam jednak, że wiele hoteli nadal nie rozumie, jak w przyszłości trzeba będzie radzić sobie z członkami zespołu i środowiskiem pracy. Rozpaczliwie starają się przedłużyć stan obecny, ponieważ obawiają się, że w przyszłości nie będą mieli szans. Takie czarne owce nadal zbyt mocno wpływają na wizerunek naszej branży.

„Potencjalne oszczędności uzyskujemy w innych miejscach, na przykład w dystrybucji”.

Jak zatem powinno wyglądać prowadzenie firmy?
Kadra zarządzająca powinna częściej komunikować się z młodymi ludźmi i otworzyć na kolejne pokolenie oraz osoby robiące szybką karierę w nowym środowisku, aby na nowo zdefiniować pojęcie prowadzenia firmy. Powinniśmy dowiedzieć się, dlaczego tak mało osób ubiega się o pracę w branży hotelarskiej, dlaczego praca ta nie jest postrzegana jako atrakcyjna i dlaczego uznanie dla tej pracy jest tak niskie.

Jak miałoby wyglądać nowe rozumienie prowadzenia firmy?
Wiele hoteli wciąż funkcjonuje jak w epoce przemysłowej ubiegłego wieku – zawsze piękne z zewnątrz, z wszystkimi insygniami władzy. Odnosi się to również do dyrektora hotelu! Ale co to oznacza dzisiaj? W epoce cyfrowej pilnie potrzebna jest zmiana paradygmatu podejścia do przywództwa. Powinna ona zmierzać w kierunku zaangażowania pracowników w procesy i wyznaczania im nowych obowiązków. Potrzebujemy kadry kierowniczej, która będzie miała odwagę wyjść ze swojej strefy komfortu i otworzyć się na nowe myślenie. Zamiast przestrzegać ścisłych zasad hierarchii, możesz delegować odpowiedzialność na członków swojego zespołu i wspierać ich, mówiąc wierzę w was, możecie mieć udział w tworzeniu koncepcji i podejmować decyzje, kierując się zdrowym rozsądkiem. Obejmuje to również komunikację, informacje zwrotne i zarządzanie konfliktami. Jeśli wszyscy wokół ciebie tylko przytakują, nic nie idzie do przodu.

Jak wygląda to w praktyce w Waszych hotelach?
Przykład: kiedy znany niemiecki zespół punkowy – Die Toten Hosen – przełożył swój koncert w Hamburgu, moi ludzie sami zdecydowali, że goście, którzy zarezerwowali na tę noc pokoje w naszym hotelu, mogą za darmo przenieść termin rezerwacji. Świetnie to rozwiązali. Dzięki takim sensownym działaniom znacznie zwiększa się motywację w zespole.

Piękna historia, ale to chyba nie wystarcza.
W naszych hotelach prawdopodobnie zwykły stażysta ma większą swobodę podejmowania decyzji niż wielu menedżerów będących bezmyślnymi marionetkami w korporacjach. Jeśli gość narzeka, że coś nie działa, każdy członek zespołu może podjąć decyzję o zwrocie ceny za nocleg – bez konsultacji. Po co praktykant miałby wdawać się w spory z poddenerwowanym, dobrze wyszkolonym menedżerem? Wtedy na pewno przegra. Jeśli jednak powie: „Przepraszamy, to była nasza wina, zwrócimy panu pieniądze” – od razu powraca dobra atmosfera. To jest część naszej koncepcji.

To działa?
Wygląda to następująco: zdenerwowani goście od razu chcą rozmawiać z kierownikiem, dlatego jakiś czas temu wydrukowaliśmy wizytówki dla wszystkich członków zespołu, w tym młodych stażystów, na których widnieje napis „Członek kadry kierowniczej”. Dla klienta jest to jasny komunikat, że dana osoba może podejmować decyzje. Raczej nie spotyka się tego w naszej hierarchicznie uporządkowanej branży.

Czy można zarazić branżę tymi pomysłami?
Niestety solidarność i lobbing w branży nie są tak silne, jak być powinny. Często istnieją podwójne standardy, nad którymi musimy jeszcze popracować. Ważne, aby branża hotelarska odważyła się regulować popyt nie tylko poprzez zarządzanie ceną, ale także oferowanie dobrej jakości i wprowadzanie innowacji. Jedynie takie podejście daje trwałe efekty. Ceny będą musiały wzrosnąć – wtedy można zrobić więcej dla swoich pracowników. Każda osoba, która wita gościa, jest łącznikiem między nim a marką. Muszę więc mieć dobrze wyszkolonych, zadowolonych współpracowników w firmie, którzy tworzą dobrą atmosferę. To ma pozytywny wpływ na markę. Ostatecznie jesteśmy branżą, w której liczą się emocje.

Dziękujemy Panu za rozmowę.