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Text: Jürgen Baltes

Machen? Oder machen lassen?

Prioritäten setzen: Mehr Zeit für den Gast.

Wer kennt ihn nicht, den alten Unternehmerspruch: »Wenn du willst, dass etwas wirklich gemacht wird, dann mach es selbst!« Diese Weisheit hat sich in einer arbeitsteiligen Welt jedoch überholt. Auch die Hotellerie gibt immer mehr Aufgaben ab – damit sie sich besser um das Wesentliche kümmern kann: den Gast.

Als in London Ende des 19. Jahrhunderts das Savoy zum prestigeträchtigsten Hotel der Stadt avancierte, da war der Begriff des Outsourcing noch lange nicht erfunden. Im Gegenteil: Nichts hätten die Gastgeber des eleganten Hotels Dritten überlassen. Um die Qualität zu sichern, betrieb das Savoy sogar seine eigene Metzgerei sowie eine Matratzenfabrik, die – in der Zwischenzeit outgesourct! – bis heute existiert. Dass die Kollegen hundert Jahre später einmal ihr Housekeeping, ihr Restaurant, ihren Vertrieb und vieles Weitere auslagern würden: undenkbar! »Outsourcing in der Hotellerie ist eine Entwicklung der vergangenen zwanzig Jahre«, weiß Volker Mohr, Chef der Hotelberatung Go Revpar. Angefangen hatte es beim Housekeeping. Mithilfe von Fremdfirmen konnte sich ein Hotel »bequem seiner Armada an Reinigungskräften und des damit verbundenen Verwaltungsaufwands entledigen«, so Mohr. Nicht nur das: Oft war das auch günstiger.

»Im Prinzip kann man alles outsourcen«

Schnell folgte die Wäsche, ein Bereich, der eng mit der Zimmerreinigung verknüpft ist. Für Karsten Jeß, jahrelang selbst Hotelier, heute Geschäftsführer des bundesweiten Wäschereianbieters Servitex, liegt das auf der Hand. Wer seine Kosten einmal ehrlich durchkalkuliere, von der Instandhaltung der Maschinen über Energie- und Waschmitteleinsatz bis zum Personal, werde meist feststellen, dass ein externer Dienstleister günstiger sei. Jeß vergleicht das gern mit den morgendlichen Brötchen, die »man ja auch nicht selbst backt, sondern ganz selbstverständlich beim Bäcker holt«. Der Wäscheprofi schätzt, dass drei von vier Hotels hierzulande ihren Wäscheservice ausgelagert haben – vor allem Ketten und große Häuser. Lediglich in Fünf-Sterne-Häusern und kleineren Privathotels finde man noch häufig eigene Wäsche. Sinnvoll ist dies seiner Ansicht nach aber »allenfalls für Kleinstbetriebe«.
Mittlerweile ist die Auslagerungswelle allerdings schon ein ganzes Stück weitergeschwappt. Den Nachtdienst etwa übernehmen oft Fremdfirmen, zunehmend auch Buchhaltung, EDV, Restaurant, Gebäudeverwaltung, Hygiene- oder Energiemanagement, die Konferenztechnik, ja sogar Marketing, Einkauf, Vertrieb oder das wichtige Yieldmanagement.

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»Externe Dienstleister sind günstiger.«: Karsten Jeß

Zusätzliches Know-how, Kostenvorteile und schlankere Prozesse

»Prinzipiell kann man alles auslagern«, urteilt Jochen Oehler, Geschäftsführer des Einkaufsdienstleisters Progros. Die Sinnhaftigkeit sei dabei so individuell wie die Beweggründe. Durch Outsourcing könne man Verantwortung abgeben, etwa beim Datenschutz, oder fehlendes Know-how zukaufen. Und per Outsourcing ließe sich natürlich der allgegenwärtige Personalmangel ausgleichen und könnten Kostenvorteile realisiert werden.
Progros selbst hat sich auf den Einkauf für die Hotellerie spezialisiert. Erst zu Jahresbeginn hat Oehlers Team den Zentraleinkauf der Welcome Hotels übernommen. Die Hotelgruppe mit 17 Häusern ist nach eigenen Angaben die erste hierzulande, die ihren Einkauf komplett outgesourct hat – von der Ausschreibung bis zum Controlling. Für Welcome-Geschäftsführer Mario Pick war das ein logischer Schritt. »Wir sind hier an personelle Grenzen gestoßen«, sagt Pick, »uns fehlte Spezialisten-Know-how.« Und so habe man vor der Wahl gestanden, einen eigenen Einkäufer einzustellen oder den Einkauf in andere Hände zu legen. Nun kaufen seine Hotels alles Mögliche über ein E-Procurement-Tool ein, etwa Mietwäsche, die Wartung von Aufzügen oder das Kreditkartensystem. Pick verspricht sich dadurch aber gar nicht mal Kostenvorteile, sondern vor allem schlankere Prozesse.

Brötchen backt man ja auch nicht selbst, sondern holt sie morgens beim Bäcker.

Wo verläuft die rote Linie?

Ähnlich ist es beim Housekeeping. »Rein kaufmännisch« lohne sich dessen Auslagerung »wahrscheinlich nicht mehr«, glaubt Pick, der Gewinn liege eher in der Flexibilität zum Abfedern von Spitzen. »Das wäre mit eigenem Personal schwierig.« Und den Nachtdienst haben die Welcome Hotels vor allem »aus Sicherheitsgründen« ausgelagert. Denn »Überfälle auf Hotels haben zugenommen«.
Wenn sich Pick Gedanken darüber macht, welche Bereiche er sinnvoll outsourcen kann, wird schnell die rote Linie deutlich, die der Welcome-Chef nicht zu überschreiten bereit ist. Während Housekeeping, Spülstraße oder Nachtdienst »unkritisch« seien, weil es »wenig Berührung mit dem Gast« gebe, kämen Frontdesk, Service oder Küche nicht infrage. »Natürlich müssen wir schauen, wo wir gute Köche herbekommen«, räumt Pick ein, und in der Not bleibe da manchmal nur der Mietkoch. Doch grundsätzlich gehe es hier um den Kern des Geschäfts, die Philosophie als Gastgeber – »da werden wir immer authentisch bleiben«.

Den Vertrieb auslagern: Funktioniert das?

Ebenso wenig kann sich Pick vorstellen, den Vertrieb auszulagern. Allenfalls online, dort, wo es keine Face-to-Face-Kontakte gibt. Genau das macht Markus Barth, Direktor des Bremer Feng-Shui-Hotels Elements pure. Er nutzt unter anderem einen externen Dienstleister im Firmenvertrieb und vertraut sehr stark auf Portale wie HRS. Diese bringen ihm mittlerweile deutlich mehr als die Hälfte des Geschäfts. »Der Vertrieb hat sich komplett verändert«, weiß Barth, »als Einzelhotel brauchen wir heute kaum noch bei großen Firmenkunden anzuklopfen.« Denn die wollen längst nicht mehr mit zahllosen Hotels Einzelverträge aushandeln, sondern ihre Prozesse schlank halten – und nutzen daher ebenfalls Portale. »Wir Travel Manager haben heute schlichtweg keine Zeit mehr, um mit einzelnen Hotels zu verhandeln. Darum gehen wir über externe Partner wie HRS«, sagt Thomas Eckl, Travel Manager der internationalen Wirtschaftsprüfungsgesellschaft PricewaterhouseCoopers. Barth ist sich sicher, dass der Portalvertrieb und die Nutzung eines externen Dienstleisters am Ende effizienter sind als eigene Google-Werbung oder eigene Vertriebsmitarbeiter.
Doch wie sieht es mit der persönlichen Akquise von Firmenkunden aus? Lässt sich diese an Dritte übergeben? Hoteliers wie Welcome-Chef Pick fehlt da »die emotionale Bindung, das Leuchten in den Augen«. Das sieht Doris Berendes naturgemäß anders. Die erfahrene Verkäuferin, die 25 Jahre lang für Dorint, Accor und Golden Tulip tätig war, stellt sich tageweise in den Dienst einzelner Hotels – oft über einen längeren Zeitraum – und baut für diese Kontakte zu Firmen auf. Sie geht am Messestand eines Hotels auf Kundenfang oder klemmt sich ans Telefon und ruft Unternehmen, Agenturen und Verbände an, um ihrem Auftraggeber Geschäft zu beschaffen. Dass der Verkauf »ein heikles Thema« ist, weiß auch Berendes. Doch während große Hotelketten ihren Vertrieb meist gut durchstrukturiert und personell entsprechend besetzt hätten, fehle es der Privathotellerie oft an Personal und Know-how. Diese Lücke versucht sie exakt auszufüllen.

Verkauf ist ein heikles Thema.

Dienstleister gleichen Personalengpässe aus

Das klingt plausibel und entspricht in etwa dem Konzept des bundesweit tätigen Personaldienstleisters GVO, des nach eigenen Angaben größten Spezialisten für die Hotellerie hierzulande. »Wir können Skaleneffekte nutzen«, sagt GVO-Geschäftsführer Andree Westermann. Und erläutert: »Wenn zwei Hotels je zwei Tage in der Woche jemanden brauchen und ein Hotel einen Tag, dann können wir einem Mitarbeiter eine attraktive Vollzeitstelle anbieten.« Gleiches gelte für die Saisonzeiten. »Viele arbeiten im Sommer als Flugbegleiter und wechseln im Herbst in die Hotellerie, wenn das Geschäft dort anzieht.« Auch hier winke eine Ganzjahresbeschäftigung. Zudem – und darin sieht Westermann die »vielleicht wichtigste Existenzberechtigung« seines Unternehmens – könne ein Dienstleister wie GVO »als Intermediär die Angebotsschwäche beim Hotelpersonal ausgleichen«. Westermann erläutert: Während ein Berliner Nobelhotel aus Imagegründen vermutlich keine Stellenzeigen für Reinigungskräfte in Neukölln schalten würde, habe GVO als Vermittler da kein Problem. »Durch unsere Hände laufen 60.000 Bewerbungen im Jahr«, so der Geschäftsführer. »Wir können Zielgruppen ansprechen, die noch gar nicht wissen, dass der Job interessant für sie ist.«

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Fehlendes Know-how einfach zukaufen: Doris Berendes

Outsourcen Ja, Kontrolle abgeben Nein? Das funktioniert nicht.

Nicht immer gut zu sprechen ist der Personalprofi indes auf die Hotellerie. »Vor allem im Housekeeping haben sich teilweise absurde Zustände entwickelt«, kritisiert Westermann. Viele Häuser wollten auslagern, aber dann doch keine Kontrolle abgeben. So werde per Werkvertrag ein Outsourcer ins Boot geholt, aber gleichzeitig wieder »ein eigener Wasserkopf« mit eigenen Hausdamen und Checkern aufgebaut, welche die Fremdarbeiter kontrollierten. Der Outsourcer als Wertschöpfungspartner, so wie in der Automobilindustrie, das gebe es in der Hotellerie einfach nicht. »Was glauben Sie, warum keiner der großen bundesweiten Gebäudereiniger in der Hotellerie unterwegs ist?«, fragt Westermann. Und gibt gleich die Antwort: »Weil es nicht funktioniert.« Westermann wagt daher eine Prognose: Im Housekeeping, der Keimzelle des Hoteloutsourcings, werde dieses langsam wieder verschwinden. Hotels würden wieder stärker eigenes Personal einstellen – auf Basis ihrer kalkulierten Durchschnittsauslastung – und lediglich die Spitzen über klassische Zeitarbeit abfedern.
Genau dies hat das Leipzig Marriott vor vier Jahren getan. Der damalige Hoteldirektor Thomas Reinhardt hatte 16 Zimmermädchen in sein Team geholt, die zuvor bei einer Reinigungsfirma angestellt waren. Und daran will auch sein Nachfolger Peter Reischl nicht rütteln. Das führe zu einem »ganz anderen Zugehörigkeitsgefühl« und entsprechend größerem Engagement, findet Reischl.
Unterdessen tut sich ein neuer Bereich auf, in dem viele großes Outsourcingpotenzial sehen: das Restaurant. Denn das ist vielen Hotels ein Klotz am Bein, hat mit großen Auslastungsschwankungen zu kämpfen und macht oft Verlust. »Ich kenne einige Privathotels, die ihr Restaurant verpachtet haben«, sagt Berater Mohr, etwa an »den Italiener ihres Vertrauens«. Das funktioniere in der Regel aber nur, wenn das Frühstück zusätzlich ausgelagert werde. Denn »sonst gibt es schnell Streit darüber, wer für morgens eindeckt oder wem welches Besteck gehört«. In der Budgethotellerie seien sogar noch weitere Schritte denkbar: »Wir haben kürzlich ein Konzept entwickelt, bei dem das Hotel einen lokalen Bäcker ins Haus holt. Dieser macht morgens Kaffee und belegte Brötchen für die Gäste und verkauft gleichzeitig über die Straße an Laufkundschaft – eine Win-win-Situation.«
Welche Ideen auch immer im Einzelfall die richtigen sein mögen, klar ist für viele Manager der Weg. »Wir beschäftigen uns im Alltag alle viel zu sehr mit Randthemen«, spricht Welcome-Chef Pick für seine Kollegen. »Stattdessen brauchen wir mehr Freiräume, um uns auf das zu konzentrieren, was wir am besten können: uns um den Gast kümmern.«