Titre image pour l'article Marque de reconnaissance
INTERVIEW de Sven Heitkamp

Marque de reconnaissance

Coup de tonnerre dans l'hôtellerie : Marco Nussbaum, PDG du groupe Prizeotel, a doublé le salaire de ses apprentis en septembre. Et pourquoi donc, Monsieur Nussbaum ? Petit entretien autour de la valorisation, de la philosophie de direction et des cartes de visite.

En annonçant le doublement des salaires de vos apprentis, vous avez provoqué la fureur de vos confrères. Pourquoi cette décision si peu commune ? Le manque de personnel est-il aussi criant que ce qu'en disent les critiques ?

Nous sommes loin de manquer de personnel ! Tous nos postes sont occupés, et nous n'avons de toute façon que sept apprentis. Loin de moi l'idée de faire tourner un établissement avec une équipe composée pour moitié d'apprentis, une main-d'œuvre bon marché.

04 01 Checkin 05 2018 De

Marco Nussbaum : « Une source de motivation énorme pour les apprentis »

Qui est notre invité ?

Sur son profil Facebook, il porte un bonnet de laine où est écrit « Moin Moin » [Salut] et sur son site la section Awards [Prix] affiche l'insigne de l'hippocampe. Marco Nussbaum, PDG de Prizeotel, se montre décontracté, plein d'humour et gérant en charge de la distribution et du marketing : Il est ensuite devenu président en charge de la distribution et du marketing des hôtels Ramada. Depuis 2005, il est cofondateur et PDG de Prizeotel.  Mais l'hôtelier de 48 ans connaît le secteur sur le bout des doigts : Il a été directeur général des hôtels Astron puis, après la reprise par le groupe NH, le premier établissement a ouvert à Brême en 2009, puis ont suivi Hambourg-City, Hambourg-St. Pauli et Hanovre, d'autres sites sont en prévision. Marco Nussbaum est membre du Conseil d'administration de la IHA [association allemande de l'hôtellerie] et membre de la Dehoga [association fédérale des hôteliers et restaurateurs allemands].

Quelle était donc la raison de cette augmentation considérable des salaires ?

C'est une question de motivation ! Pour offrir à nos clients une bonne ambiance à l'hôtel, nos collègues doivent venir au travail de bon cœur et se savoir reconnus. Mais lorsqu'un apprenti peut à peine se payer une chambre en colocation en banlieue avec son salaire, ce qui l'oblige à passer une heure tous les jours dans le bus et les transports pour venir au travail, et lorsqu'il se sent épuisé physiquement et mentalement, on peut difficilement attendre de lui qu'il se montre passionné. On ne peut considérer un emploi comme attrayant s'il ne permet pas d'assurer sa subsistance. Il s'agit de couvrir les besoins essentiels de mes collaborateurs, et pas d'une campagne de relations publiques. C'est inconcevable que l'hôtellerie enchaîne les années record et que les prix immobiliers soient sans cesse à la hausse alors que nos collaborateurs n'en retirent rien.

En général, on dit que les faibles marges sont un obstacle à l'augmentation des salaires. Comment financerez-vous donc cette augmentation des coûts de ressources humaines ?

Notre credo : les gens avant les profits. Cela signifie que nous ne voulons pas enregistrer nos bénéfices sur le dos des autres et que nous sommes prêts à diminuer nos marges. Enfin, en tant qu'entrepreneur, j'ai une responsabilité sociale. Nous chercherons donc plutôt à faire des économies sur d'autres postes, par exemple sur la distribution.

Quelles ont été les réactions jusqu'à présent ?

Les apprentis n'en croyaient pas leurs oreilles. Ils étaient déjà très bons auparavant, mais depuis que leur salaire a doublé, ils sont encore meilleurs. Nous avons également reçu des commentaires exceptionnels en dehors du secteur. Il n'y a que dans l'hôtellerie qu'on a l'impression qu'il est malhonnête de verser une juste rémunération. Pour moi, c'est une question de valorisation. Nos apprentis font un travail formidable que nous reconnaissons avec cette augmentation de salaire.

Certains critiques disent que la différence entre le salaire des apprentis et celui des employés expérimentés est trop faible avec une telle augmentation.

C'est ridicule. Nous versons aussi un salaire supérieur aux conventions collectives aux collaborateurs entrant sur le marché du travail, il n'y a pas que les apprentis.

Est-ce que le salaire est le seul facteur de motivation ?

Bien sûr, la rémunération n'est pas le seul moteur. Il y en a bien d'autres, comme le fait de se voir confier des tâches intéressantes, d'entretenir de bons rapports avec les collègues, d'être reconnu au sein de l'équipe et d'avoir le sentiment que nos points forts sont appréciés. Ce qui est important, c'est d'avoir un bon contact avec les personnes qui travaillent dans mon entreprise.

Vous sentez-vous seul dans votre combat, ou d'autres hôteliers marchent-ils dans vos pas ?

Pour être clair, dans notre secteur il y a bien d'autres précurseurs et entreprises très engagées qui en font bien plus que nous. J'échange bien volontiers avec ces collègues qui sont une grande source d'inspiration. Je pense toutefois qu'il reste un grand nombre d'établissements qui n'ont pas compris le monde du travail et le travail en équipe de demain. Ils luttent d'arrache-pied pour maintenir le statu quo, car ils ont peur d'être dépassés à l'avenir. Ces moutons noirs pèsent encore beaucoup trop lourd sur l'image de notre secteur.

Nous chercherons plutôt à faire des économies sur d'autres postes, par exemple sur la distribution.

À quoi ressemblera donc le dirigeant de demain ?

Les dirigeants devraient échanger davantage avec les jeunes et être ouverts aux générations suivantes et aux nouveaux arrivants afin de développer une nouvelle philosophie de direction. Nous devons comprendre pourquoi le nombre de candidats intéressés est aussi faible, pourquoi les carrières dans l'hôtellerie ne séduisent pas et pourquoi ces emplois sont aussi peu valorisés.

Quelle pourrait donc être cette nouvelle philosophie de direction ?

Bon nombre d'hôtels sont encore dirigés comme au siècle précédent, celui de la révolution industrielle, de façon pyramidale, avec tous les signes du pouvoir en haut. C'est ainsi que l'on a des termes comme directeur d'hôtel ! Mais cela a-t-il encore un sens aujourd'hui ? À l'ère du numérique, il est urgent d'amorcer un changement de paradigme dans les stratégies de direction, vers une plus grande intégration des collaborateurs dans les processus et de nouvelles responsabilités. Nous avons besoin de dirigeants qui sachent sortir de leur zone de confort et s'ouvrir à de nouvelles idées. Plutôt qu'une hiérarchie stricte, on peut confier des responsabilités aux membres de l'équipe, ce qui envoie le signal suivant : je crois en vous, vous pouvez réfléchir et prendre des décisions par vous-même en faisant preuve de bon sens. C'est donc aussi une question de communication, de retours et de gestion des conflits. Lorsqu'on est entouré de béni-oui-ous, on n'avance à rien.

Comment cela se traduit-il concrètement dans vos établissements ?

Par exemple, lorsqu'un célèbre groupe de punk allemand, Die Toten Hosen, a reporté son concert de Hambourg, mon équipe a bien entendu décidé que les clients qui avaient réservé une offre chez nous pour ce soir-là pourraient également reporter leur réservation gratuitement. Mes collègues ont très bien géré la situation. Ce genre de propositions sensées permet d'améliorer considérablement la motivation de l'équipe.

C'est une belle histoire, mais en soi cela ne suffit pas à diriger.

Dans nos établissements, nos apprentis prennent probablement plus de décisions qu'un simple manager marionnette dans un groupe. Lorsqu'un client se plaint parce que quelque chose ne fonctionne pas, n'importe quel membre de l'équipe peut lui rembourser le prix de la nuitée, sans avoir à en référer à un supérieur. Pourquoi donc l'apprenti devrait-il se tourner vers un manager agité et qui sache bien parler ? Il a tout à y perdre. Tandis que s'il dit : « Désolé, nous avons fait une erreur, nous allons vous rembourser », nous sortons aussitôt gagnants en restaurant la bonne ambiance au sein de l'établissement. Cela fait partie de notre concept.

Et cela fonctionne ?

Absolument : les clients énervés demandent vite à voir le dirigeant. Aussi, pendant un temps, nous avons imprimé pour chaque membre de l'équipe, jusqu'au dernier apprenti, une carte de visite figurant la mention « Membre de la direction ». Nous voulions ainsi dire clairement à chaque client : cette personne est habilitée à prendre des décisions. En effet, dans notre monde très hiérarchisé, cela ne va pas de soi.

Pensez-vous pouvoir susciter l'enthousiasme pour vos idées dans le secteur ?

Malheureusement, au sein de l'hôtellerie, la solidarité et le lobbying commun ne sont pas aussi développés qu'ils devraient l'être. Règne donc un système à double vitesse sur lequel nous devons travailler. Il serait important que l'hôtellerie ose réguler la demande pas seulement par le prix, mais également par la qualité et l'innovation. Là est la voie de la durabilité. Cela fait augmenter les prix, ce qui permet alors d'en faire davantage pour les collaborateurs. Chaque employé qui accueille un client est un lien entre la marque et ce client. Je dois donc veiller à ce que mon entreprise soit composée de collègues bien formés et de bonne humeur, pour que l'ambiance soit bonne. Cela rejaillit positivement sur la marque. Au bout du compte, notre secteur intervient dans le domaine des émotions.

Merci beaucoup pour cet entretien.