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TEXTE de Jürgen Baltes

Jouer sur les prix

La gestion des recettes, c'est-à-dire la fixation des prix de manière à optimiser les bénéfices, fait désormais partie intégrante de la distribution hôtelière. L'hôtellerie a repris les systèmes des compagnies aériennes et la restauration lui emboîte maintenant le pas. Que peuvent donc en apprendre ces derniers ?

Conditions préalables à la gestion des recettes

1. Capacités limitées (par exemple un avion, un hôtel, un restaurant)

2. Produit « périssable » (un siège dans l'avion X : s'il n'est pas vendu, il est perdu)

3. Demande segmentable (par exemple, les voyageurs d'affaires et les vacanciers)

4. Possibilité de réserver à l'avance (nécessaires pour

contrôler les prix sur une période donnée)

5. Fluctuations de la demande (par exemple plein

les week-ends, vide en milieu de semaine)

6. Coûts marginaux faibles (les coûts supplémentaires liés à la vente d'une unité supplémentaire sont faibles)

Le Nobelhart & Schmutzig est un restaurant-spectacle de Berlin situé à proximité de Checkpoint Charlie, l'ancien poste-frontière entre les deux Allemagne. Ce restaurant raffiné s'est fait un nom avec sa cuisine « extrêmement locale » qui lui a permis de se hisser à la 88e place du classement « The World's 50 Best Restaurants » des 50 meilleurs restaurants au monde.

Mais si les week-ends affichent souvent complet plusieurs semaines à l'avance, même dans ce restaurant tendance, en semaine, il reste généralement quelques couverts de libres. Le propriétaire Billy Wagner en a profité pour mettre en place des prix différents, « une première dans la gastronomie allemande », explique-t-il. Depuis mai, le menu à dix couverts coûte désormais 120 euros les jeudis, vendredi et samedi, contre les 95 euros habituels. Une majoration conséquente qui représente plus de 3 000 euros de recettes supplémentaires par semaine pour le Nobelhart & Schmutzig, car les week-ends continuent d'afficher complet.

Pour Mark Friesen, expert en tarification de la société de conseil en stratégie Quinta Consulting, cette mesure est légitime. En augmentant les prix, l'idée n'est pas seulement d'accroître le chiffre d'affaires, mais également l'occupation. « En effet, cela allège la pression sur les week-ends, car les gens préféreront venir en semaine. » Techniquement, on appelle cela « l'élasticité de la demande par rapport au prix ». Mark Friesen a lui-même déjà essayé de manger au Nobelhart & Schmutzig, mais sans pouvoir obtenir une table. « Bien entendu, j'étais déçu. » La mise en place de prix différents pourrait ainsi accroître non seulement le chiffre d'affaires, mais également la satisfaction des clients.

03 01 Checkin 05 2018 De

Mark Friesen : Plus de recettes avec des produits limités, « périssables »

Réserver contre de l'argent : la gestion des recettes poussée à l'extrême

Pour Mark Friesen ce type de gestion des recettes n'a rien de nouveau. « Certains restaurants new-yorkais contrôlent la demande en demandant à leurs clients de payer pour la réservation. Ces frais de réservation peuvent également varier en fonction du jour de la semaine. « C'est de la gestion des recettes poussée à l'extrême » et cela ne convient pas à tous les cercles culturels.

Il vaut mieux faire « tourner » les tables plusieurs fois, autre facette de la gestion des recettes. « Si je réserve une table dans mon restaurant préféré pour 19 heures et qu'on me dit qu'elle est disponible jusqu'à 21 heures, je trouve ça tout à fait normal », explique Mark Friesen. Toutefois, en Italie ou en Espagne, où les clients aiment rester longtemps à table, « ce ne serait pas possible », pas plus que le fait d'apporter la note avant qu'elle ait été demandée, comme c'est l'usage aux États-Unis, comme pour inciter les clients à partir.

L'objectif : obtenir la disposition à payer optimale 

Mais comment fonctionne précisément la gestion des recettes ou du rendement (deux notions à peu près synonymes) ? Que peut-on faire et dans quelles circonstances ? Pour faire simple, l'objectif de l'exercice est, par un contrôle optimal des prix et des capacités, d'obtenir la disposition à payer optimale afin d'optimiser les bénéfices. Pour cela, il faut vendre le bon produit au bon moment et au bon client. Il faut aussi remplir différentes conditions préalables (voir encadré) : Les capacités doivent être limitées, le produit doit être « périssable » et réservable à l'avance, et la demande doit être fluctuante. Les coûts marginaux, c'est-à-dire les coûts supplémentaires liés à la vente d'une unité supplémentaire, doivent être faibles.

D'où cela vient-il ? 

La gestion des recettes est née à la fin des années 1970 avec la dérégulation du transport aérien aux États-Unis. Les compagnies aériennes ont alors pu pour la première fois fixer librement le prix des billets. Outre les tarifs standard, les compagnies aériennes américaines ont alors appliqué avec un franc succès des tarifs préférentiels pour les places invendues et développé des systèmes de prévision. Les autres compagnies aériennes leur ont vite emboîté le pas, tout comme l'hôtellerie, mais des décennies plus tard seulement. De nos jours, la gestion des recettes ou du rendement est de plus en plus appliquée dans différents domaines dans lesquels des capacités fixes doivent répondre à des demandes fluctuantes.

Cela correspond parfaitement aux billets d'avion ou aux chambres d'hôtel. Si ces derniers ne sont pas vendus le soir même, ils n'ont plus aucune valeur le lendemain matin. En revanche, la vente d'une chambre d'hôtel supplémentaire n'entraîne presque aucun coût supplémentaire. Autre point important : un hôtel ne dispose que de X chambres, il ne peut pas en produire plus à court terme, et à long terme, seulement en consentant des investissements importants.

« En principe, la gestion des recettes peut s'appliquer à n'importe quel produit ou service »

Mais ces conditions préalables s'appliquent à bien d'autres offres, comme les restaurants, les salles de conférence, les installations de spa, les voitures de location, les places de golf ou les parkings. « En principe, la gestion des recettes peut s'appliquer à n'importe quel produit ou service », explique Mark Friesen, « en particulier à l'ère de la digitalisation ».

Et là encore, l'hôtellerie a beaucoup de choses à apprendre. Quinta Consulting conseille notamment les exploitants de parkings. Il faut s'écarter des modèles traditionnels de tarification linéaire pour adapter davantage les tarifs à la demande. « Il n'est pas nécessaire d'appliquer des intervalles horaires, et toutes les heures ne doivent pas forcément coûter la même chose ». En revanche, les hôtels protègent leurs places de stationnement en appliquant des prix prohibitifs à ceux qui ne sont pas leurs clients. « On peut procéder plus intelligemment », juge Mark Friesen. En analysant les tendances de stationnement dans les garages des hôtels, on peut, grâce à des clients externes et une tarification adaptée, accroître considérablement les recettes.

Il en va de même pour la restauration hôtelière : lorsqu'on sait ce qui va être demandé à qui et quand, on peut convertir les clients de l'hôtel en clients du restaurant tout en attirant des clients externes. Les systèmes d'encaissement constituent d'ores et déjà une mine de données disponibles. Ce que nous pourrions souhaiter à l'hôtellerie, c'est bien du courage, et il serait également possible de jouer davantage sur les prix, et pas seulement pour les chambres.