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TEXTE de Stefanie Bisping · PHOTOS de Melissa Magnuson

Il bat la mesure

De chasseur dans le motel de ses parents dans l'Idaho à chef du plus grand groupe hôtelier indépendant au monde, avec son concept, Thomas Magnuson a fondé un véritable empire avec son alternative bon marché aux franchises traditionnelles. Ses partenaires bénéficient de toutes les opportunités d'une chaîne tout en restant indépendants.

Deux ordinateurs à la maison, un fax dans la chambre du petit et une idée dans la tête. Au départ, l'aventure des Magnuson Hotels ressemblait à celle de bien des start-ups. Elle se démarque toutefois par son succès retentissant, et par ses protagonistes. « L'idée crevait les yeux, mais personne ne semblait la voir », se remémore Thomas Magnuson, cofondateur et PDG de Magnuson Hotels. Parfois, il faut un visionnaire pour réussir à voir l'évidence même.

Il y a quinze ans, avec son épouse Melissa, il a trouvé une alternative économique au système de franchise : ils ont donné la possibilité à de petits hôtels indépendants de bénéficier des solutions de marketing et de réservation des grandes chaînes sans perdre leur indépendance. Ce qui paraissait de prime abord aussi réalisable que la quadrature du cercle s'est imposé comme une marque regroupant plus de mille hôtels sur quatre continents Les Magnuson Hotels ont enregistré plus de nouveaux arrivants ces dix dernières années que le cumul de huit des dix plus grosses chaînes hôtelières du monde, ce qui en fait la marque à la croissance la plus rapide de l'histoire de l'hôtellerie.

Rien de tout cela n'était prévu. « Je n'avais jamais eu l'intention de travailler dans l'hôtellerie », explique le soixantenaire, « c'est arrivé tout naturellement ». Le fait qu'il ait grandi dans un petit hôtel géré par son père et son grand-père au bord de l'autoroute à la frontière des États américains de l'Idaho et du Montana l'a moins inspiré dans son choix de carrière que dans sa quête des mille et une façons de gagner plus d'argent de poche. « Quand j'étais jeune, j'ai occupé tous les postes possibles et imaginables d'un hôtel, j'ai travaillé à l'accueil et comme chasseur. » Thomas Magnuson ne regrette absolument pas toutes ces expériences : « J'en ai appris beaucoup sur les gens et j'ai acquis une bonne compréhension des relations avec la clientèle. »

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Il ne pensait pas faire battre de nouveaux records à l'hôtellerie : « C'est arrivé tout naturellement. »

Un duo au sommet

Thomas Magnuson, né en 1957, a travaillé comme batteur avant de fréquenter la Pepperdine Business School de Los Angeles et la Harvard Business School de Boston, deux écoles de commerce. Dès ses huit ans, il a commencé à accumuler de l'expérience dans l'hôtellerie, dans l'entreprise familiale. En 2003, il a créé la marque Magnuson Hotels avec son épouse Melissa. L'entreprise, basée à Spokane, dans l'État de Washington aux États-Unis, et à Londres, est le plus gros groupe hôtelier indépendant au monde, avec plus de 900 hôtels aux États-Unis et 100 en Grande-Bretagne. Pendant ses loisirs, Thomas Magnuson, qui s'intéresse également au bouddhisme, est batteur dans un groupe de hard rock.

Melissa Magnuson a d'abord travaillé dans la publicité, elle a été longtemps responsable du marketing, du développement des marques et des finances du groupe Magnuson Hotels, où elle occupe désormais le poste de présidente. Après s'être retirée des affaires courantes, elle a étudié la photographie au Royal College of Art de Londres. La famille partage son temps entre Londres et la capitale américaine de Washington.

De batteur professionnel à hôtelier

Pourtant, au départ, il avait choisi une tout autre voie. Thomas Magnuson, qui gagnait déjà sa vie à quinze ans en tant que batteur, a étudié la musique à Boston avant de devenir batteur professionnel. Il a ensuite passé dix ans à Los Angeles, où il a officié comme musicien de studio pour des groupes comme Jethro Tull. « Mon père et mon grand-père étaient assez vieux jeu et accordaient une grande importance à la discipline », tente-t-il d'expliquer son succès dans ce domaine. « J'ai appliqué cette méthode de travail à la musique. »

Le succès s'est accompagné d'une forte pression. Trentenaire, Thomas Magnuson s'est senti « tiraillé et éreinté ». « J'ai commencé des études d'économie pour changer de voie. À l'université, j'ai essayé de déterminer ce que je pourrais faire ensuite. » Un coup de téléphone de son père l'a aidé à prendre sa décision : « Il voulait lever le pied et m'a demandé de l'aide. » Tout à coup, il s'est retrouvé, avec son épouse Melissa, propriétaire d'une agence de publicité, dans une petite ville de 2 000 habitants avec un hôtel à gérer.

Ils ont ainsi pu découvrir aux premières loges ce que cela signifiait d'être un hôtel indépendant sur le marché mondial. Au début des années 2000, Internet, avec ses nouvelles possibilités de réservation, s'est révélé une concurrence incalculable pour les acteurs indépendants. Les systèmes de réservation en ligne étaient contrôlés par les grandes chaînes et les petits établissements n'y avaient pas accès. « Nous avons survécu, mais nous avions également peur de nous soumettre à une standardisation onéreuse si nous collaborions avec une grande marque », raconte Thomas Magnuson.

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Héritage familial : Vieux jeu et discipliné – mais uniquement pour la musique

Les opportunités d'une chaîne hôtelière, tout en restant indépendant !?

Ce problème lui est apparu encore plus nettement lorsqu'il est devenu membre bénévole du conseil d'administration de Best Western. Thomas Magnuson raconte : « Lors des rencontres avec les propriétaires, la même phrase revenait sans arrêt : ce serait formidable si une marque nous permettait de bénéficier des avantages d'une grande chaîne tout en gardant notre indépendance ? » 

Thomas Magnuson a trouvé la réponse. En 2003, il a fondé une entreprise avec Melissa. Dans leur maison de l'État de Washington, ils ont d'abord développé un système de réservation en ligne avec leurs deux ordinateurs et un fax installé dans la chambre de leur fils. Ils ont contacté une douzaine d'amis et de proches exploitant un petit hôtel ou un motel au nord-ouest des États-Unis. Leur proposition : une plateforme sur laquelle les hôtels pourraient garder leur nom et leur indépendance en se connectant à un système de distribution mondial. Dès la première année, Thomas Magnuson s'est attaché ses clients avec 650 000 agents.

Les résultats ont dépassé toutes les attentes. Dans la chambre du petit, le fax ne s'arrêtait plus de cracher des copies de réservations du monde entier. Grâce à la discipline acquise auprès de son père et de son grand-père et au professionnalisme qu'il doit à sa carrière de batteur professionnel, Thomas Magnuson a su garder une vue d'ensemble pendant cette phase de lancement trépidante. La priorité était la satisfaction des clients : « Les propriétaires étaient absolument ravis », se souvient-il. Un hôtelier dont l'établissement était situé sur la côte de l'Oregon à côté d'un Hilton s'est soudain mis à recevoir des réservations d'Europe et d'Asie, au même titre que son voisin jusqu'alors tout-puissant. 

La suite appartient à l'histoire. L'idée s'est rapidement répandue qu'il était possible, à peu de frais (c'est-à-dire cinq pour cent du chiffre d'affaires brut des chambres, contre quinze habituellement), de se connecter au monde et de bénéficier du marketing centralisé d'une grande structure. Au bout d'un an, la jeune entreprise comptait 100 membres, qui sont rapidement devenus 500. Bien des nouveaux arrivants avaient résilié leur ancien contrat de franchise parce qu'ils n'étaient pas satisfaits, mais ne voulaient dorénavant pas se lancer sans la protection d'une marque connue. Aussi, en 2006, les Magnuson ont créé pour eux trois marques : « Magnuson Grand » pour les hôtels et complexes de luxe, « Magnuson Hotels » pour les établissements de milieu de gamme et « M Star Hotel » pour les hôtels à petit budget. 

Aux États-Unis, un hôtel est un investissement, en Europe, c'est un projet familial 

Il n'y a jamais eu d'effet de saturation. Bien au contraire : « La croissance se poursuit », explique Thomas Magnuson non sans paraître lui-même un peu étonné. « À la base, je voulais seulement aider mon père à faire tourner l'entreprise familiale. Mais c'est devenu une vocation, quelque chose d'universel. » Grâce à des partenariats avec Louvre Hôtels et Jin Jiang à Shanghai, il peut depuis peu proposer à ses clients d'adhérer à une alliance marketing mondiale de 8 000 hôtels dans 50 pays. 

Ne connaissant pas les temps morts, dès 2010, les Magnuson ont braqué leur objectif vers l'Europe. Ils ont déménagé à Londres pour prendre le pouls des îles britanniques. Cette étape s'est révélée un véritable défi : « Le marché est complètement différent », déclare Thomas Magnuson. « Si aux États-Unis, les propriétaires considèrent plutôt leur hôtel comme un investissement, un bien immobilier, en Grande-Bretagne, bon nombre d'hôtels sont une affaire familiale depuis des générations. Les propriétaires entretiennent des rapports beaucoup plus étroits avec leur établissement. » En outre, aux États-Unis, la part d'hôtels associés à des chaînes est bien plus importante. Ainsi, en Europe, les Magnuson commercialisent leurs services numériques plutôt que leurs trois marques. Les autres questions demeurent sensiblement les mêmes de part et d'autre de l'Atlantique : les problèmes d'occupation et la concurrence de chaînes comme Premier Inn et Travelodge mènent la vie dure aux hôteliers britanniques. 

Thomas Magnuson raconte que dans ces circonstances, son entreprise fait figure de canot de sauvetage. Le propriétaire de l'hôtel délègue les aspects technologiques et le marketing à son entreprise pour se concentrer sur la qualité et le service. Sans être obligé de se soumettre à des normes fixes. « Ce n'est pas comme ça que nous travaillons », explique Thomas Magnuson. Il suffit d'avoir une note moyenne de trois étoiles sur Google pour commencer. Est ensuite analysée la satisfaction des clients, pierre angulaire du succès, sur les réseaux sociaux. 

Il est dans la nature de Thomas Magnuson de penser qu'il existe une solution pour chaque problème. « C'est sûr, à bien des égards, les temps sont plus durs », poursuit-il. Cependant, « Lorsqu'un hôtelier est ouvert à de nouvelles stratégies et prêt à essayer de nouvelles choses, il lui reste bien des possibilités. »