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TEXT: Anke Pedersen

Fehlerhafte Raten

Da träumt die Branche von Digitalisierung und künstlicher Intelligenz – und in der Realität gelingt es nicht einmal, verhandelte Raten fehlerfrei vom Hotel ins Unternehmen zu transferieren. Jede fünfte ist nicht korrekt, so eine neue Studie. Eine Taskforce aus Hotellerie, Corporates und Mittlern will das jetzt gemeinsam ändern.

Wenn es um das Thema Vertragsraten geht, dann hört für Inge Pirner der Spaß sehr schnell auf. »Ich finde es äußerst kritisch, dass wir alle Zeit in die Verhandlungen investieren, und in der Prüfung der geladenen Raten stellen wir fest: Das ist die falsche Rate«, ärgert sich die Travel Managerin beim IT-Dienstleister DATEV eG. »Und wenn man dann im Hotel nachfragt, heißt es zum Beispiel ›Wir haben hier leider ein technisches Problem‹ oder ›Das ist versehentlich passiert‹.«

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Marina Christensen, Best Western:
Fehlerquelle GDS

In der Vergangenheit hat Pirner dann oft eingelenkt; die Hotellerie ist schließlich ein Partner. Inzwischen ist die Travel Managerin allerdings dazu übergegangen, zu viel gezahlte Ratengelder einfach zurückzufordern. »Wer ist denn bereit, Verträge zu machen, wenn die dann nicht eingehalten werden?«, fragt die Fränkin. Überdies gehe es ja nicht nur um Raten, »sondern auch um Verfügbarkeiten«.

Dass da irgendwas falsch läuft auf dem langen Weg der Raten vom Hotel bis hin zum Reisenden, haben inzwischen auch andere erkannt. Im Rahmen einer gemeinsam mit der Global Business Travel Association Foundation (GBTA) durchgeführten Studie hat HRS eine Datenanalyse gemacht, um zunächst einmal das tatsächliche Ausmaß falsch geladener Vertragsraten zu erkunden. Das Ergebnis: Jede fünfte Rate wird nicht korrekt geladen. Entweder stimmt der Preis nicht, oder die Zusatzleistungen sind nicht so, wie zuvor verhandelt. Eine Studie des Geschäftsreiseanbieters BCD Travel kommt zu einem ähnlichen Befund und fordert »standardmäßige Prüfungen der Hotelpreise, Preisverfügbarkeit und Preisgarantien«.

Gauner im Gastgebergewand?

Sind in der Hotellerie also lauter Trickser unterwegs? Gauner? Wohl kaum! Tatsächlich muss die Suche nach möglichen Fehlerquellen in der Vergangenheit beginnen. Bei der radikal geänderten Preispolitik der Ketten vor zehn Jahren beispielsweise. Ob Lindner, Accor, Best Western oder Maritim: Ab 2007 wichen sie alle von ihrer langjährigen Politik der Volumenpreise ab und schlugen ihren Firmenkunden ergänzende und mit Restriktionen verbundene Tagesratenmodelle vor. Erklärtes Ziel: maximale Auslastung zum maximalen Preis pro verfügbarem Zimmer.

Es ist kritisch, dass wir Zeit in Verhandlungen investieren, und in der Prüfung stellen wir fest: Das ist die falsche Rate.

Geyieldet hatte die Hotellerie zwar schon seit den 1990er-Jahren. Doch erst der Siegeszug der neuen Medien, so formulierte es Maritim-Chefin Monika Gommolla damals, ermöglichte ihr ein Pricing, das minütlich an die aktuelle Nachfrage angepasst werden konnte. Und genau das tat man dann auch. Mit dem Ergebnis, dass die verschiedenen Buchungssysteme seitdem mit einer Welle der unterschiedlichsten Raten (Negotiated, Floating, BAR, LRA, Non-LRA) für die unterschiedlichsten Zimmerkategorien und unterschiedlichsten Zusatzleistungen (Frühstück ja/nein) geflutet werden.

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Inge Pirner, Datev: Schluss mit der Kulanz

HRS Market Place

Maximaler RevPAR, minimierte Vertriebskosten
Reiseverantwortliche in Unternehmen sehen sich einer zunehmenden Arbeitsbelastung ausgesetzt. Als Folge reduzieren sie den Aufwand für direkte Ratenverhandlungen mit Hotels und vertrauen auf Mittler wie HRS, um den Rateneinkauf schneller und effizienter zu gestalten. Hotels weltweit können mit HRS den exklusiven Zugang zu Geschäftsreisenden internationaler Konzerne bekommen.

Dafür hat HRS den Market Place geschaffen, um globale Konzerne und Hotels auf einer transparenten Plattform zusammenzubringen. Gegen eine jährliche Pauschale von 500 Euro erhalten Hotelpartner darin exklusive Marktinformationen, etwa Benchmarks zu Preisen, Kundenbedürfnissen und Marktanteilen. Diese Daten und eine individuelle Beratung durch HRS dienen als Grundlage für ein Angebot an Konzerne.
Dieses Angebot eines Hotels an einen Konzern umfasst Raten für ein prognostiziertes Volumen von Roomnights – unabhängig von einer konkreten Ausschreibung. Mit diesen »Blind Bids« tritt HRS aktiv an die Firmen heran und schlägt das jeweilige Hotel für das unternehmenseigene Hotelprogramm vor.

Kann das Angebot einen Reiseverantwortlichen überzeugen, wird das Haus in das Hotelprogramm des Unternehmens aufgenommen: Das Hotel erhält zusätzliches Volumen durch Geschäftsreisende des jeweiligen Unternehmens.

Wird das Haus in einer oder mehreren Ausschreibungen akzeptiert, kommt eine erfolgsbasierte Gebühr für realisierte Übernachtungen hinzu. Die Kosten sind voll kalkulierbar. Hotels, die sich direkt für den RFP qualifizieren (da etwa bereits Teil des Programms), sind von dieser Gebühr befreit.

Und dann erst die Buchungswege und -kanäle! Egal über welchen Kanal ein Unternehmen seine verhandelten Raten heute erhält – zuvor sind sie mehrfach über Bande gespielt worden. Zum Beispiel die Firmenraten von Best Western (BW). BW verfügt – ähnlich wie etwa HRS – über ein eigenes RFP-Tool. Und dann passiert Folgendes: »Wenn ein Kunde eine Ausschreibung macht, dann kommt diese Anfrage beim entsprechenden BW-Key-Account-Manager an. Dieser prüft die Anfrage und lädt die entsprechenden Hotels dann über das interne RFP-Tool ein«, wie die BW-Verkaufs- und Marketingdirektorin in Europa, Marina Christensen, erklärt.

Aber Moment mal: Weiß denn ein Privathotel, was eine RFP-Anfrage ist? »Wir machen unsere Hotels fit und nehmen sie an die Hand«, antwortet Christensen. Das geschehe während des ganzen Jahres. Derlei gestählt füllten die Auserwählten ihre RFP-Anfrage dann aus und schickten sie zurück zu ihrem Key-Account-Manager, der das Angebot an den Kunden weiterleitet. Sofern ein Vertrag zwischen dem Hotel und dem Kunden zustande kommt, wird die Rate zentral von der BW-Zentrale in Phoenix ins CRS geladen. »Von dort aus muss sie dann in jenes Buchungsportal übertragen werden, das der Kunde gewählt hat.«

An genau diesem Punkt wähnt Christensen die alles entscheidende Fehlerquelle. Stichwort: GDS und CRS aus dem 20. Jahrhundert. »Das ist sozusagen die ›alte Welt‹, denn GDS und auch CRS sind historisch gewachsen und teilweise unflexibel und in ihren Funktionen veraltet. Das kollidiert oftmals mit heutigen schnellen Websystemen, die ganz einfach auf Knopfdruck arbeiten.«

Mangelnde Branchenstandards als zentrale Fehlerquelle

Doch potenzielle Fehlerquellen schlummern nicht nur in jahrzehntealten Systemen. In vier von zehn Fällen seien mangelnde Branchenstandards schuld an falsch geladenen Raten, sagt nicht nur HRS Director Sourcing Solutions Christian Temath nach Auswertung der GBTA-HRS-Studie. Das beginne bei Häusern mit bis zu fünfzig verschiedenen Zimmerkategorien, gehe über Währungsunstimmigkeiten bis hin zu falschen Berechnungen etwa der Frühstücksleistungen. Ist ja auch kein Wunder, räumt Temath ein: »Wenn die Eingabe für Extras beim Frühstück über ein Freitextfeld statt über die vorgesehene Maske kommuniziert wird, können leicht Übertragungsfehler an der Schnittstelle geschehen.«

Und damit nicht genug! Fehler können schließlich an jedem Punkt der Prozesskette entstehen – gerade menschliche. Schon während der RFP-Phase kann einem Hotelier mal ein Zahlendreher unterlaufen, und ganz zum Schluss des Prozesses, im Unternehmen, kann eine fehlerhafte Rate einfach durchschlüpfen, weil sie vor Ort niemand kontrolliert.

Denn auch das ist ein Ergebnis der gemeinsamen Studie von HRS und GBTA Foundation. Weltweit hatten sie Travel Manager zu ihrem Umgang mit Vertragsraten befragt. Und siehe da: In puncto Kontrolle zeigen sich die Corporates eher nachlässig. Zwar rechnet laut Studie kaum ein Reisemanager damit, dass all seine über Monate hart verhandelten Raten ausnahmslos korrekt bei seinen Reisenden ankommen. Dennoch handhabt das Gros das Thema Kontrolle mehr als lax: Regelmäßige und/oder professionelle Kontrollen führt kaum ein Unternehmen durch.

Das haben auch die Mitglieder des VDR erkannt und eine »Taskforce Ratenladung« gegründet. Darin, so sagt Gremiumsmitglied Sonja Klasen, ihres Zeichens Head of Corporate Sourcing bei HRS, »haben wir uns auf einen Code of Conduct verständigt«. Soll heißen: Ab sofort analysiere man gemeinsam: Wo hapert es bei der Kommunikation, wo an den Prozessen bei allen Beteiligten, und wie kommen wir auf eine gemeinsame Definition (Standard) davon, was Frühstück ist, was die Betten-, was die Mehrwertsteuer?

Transparenz durch Offenheit

Das Besondere an diesem »Wir« ist die gemeinsame Arbeit von Corporates, Hotellerie und auch Mittlern wie HRS und Corporate Rates Club – aller zwischen den Parteien herrschenden Spannungen zum Trotz. Die gute Nachricht sei, so erklärt Taskforce-Leiter Michael Hucho, Vice President Loyalty and Distribution Central Europe bei ­Accor, »dass es helfen wird, die Fehlerquellen zu identifizieren«. Immerhin biete das gemeinsame Vorgehen der VDR-Experten­gruppe erstmals Transparenz, »weil gegenseitige Offenheit im Dreieck Leistungsträger, Corporates und Mittler unsere goldene Regel ist«. Das tue zwar manchmal auch weh, »aber bei uns allen steht der Reisende im Mittelpunkt. Daher betrachten wir es als Konstruktivität zugunsten des Reisenden.«