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TEXT Stefanie Bisping · FOTOS Melissa Magnuson

Der Taktgeber

Vom Hotelpagen im elterlichen Motel in Idaho zum Chef der größten unabhängigen Hotelgruppe der Welt: Thomas Magnuson hat mit seinem Konzept einer kostengünstigen Alternative zum traditionellen Franchising ein Imperium erschaffen. Seine Partner profitieren von den Möglichkeiten einer Kette – bleiben aber unabhängig. Die Idee entstand im Verwaltungsrat von Best Western.

Zwei Computer im Eigenheim, ein Faxgerät im Kinderzimmer, eine Idee im Kopf. Die Geschichte von Magnuson Hotels beginnt wie die vieler Start-ups. Von den meisten unterscheidet sie sich allerdings durch ihren immensen Erfolg – und durch ihren Protagonisten. »Die Idee lag direkt vor unseren Füßen, aber niemand schien sie zu sehen«, erinnert sich Thomas Magnuson, Mitbegründer und CEO der Magnuson Hotels. Auch um das Offensichtliche zu erkennen, braucht es bisweilen einen Visionär.

Vor fünfzehn Jahren erfanden er und seine Frau Melissa eine preiswerte Alternative zum Franchising-System: Kleinen, inhabergeführten Hotels gaben sie die Möglichkeit, von den Reservierungs- und Marketingmöglichkeiten einer großen Kette zu profitieren, ohne ihre Unabhängigkeit aufzugeben. Was zunächst wie die Quadratur des Kreises anmutete, entwickelte sich zu einer Marke mit über tausend Hotels auf vier Kontinenten. Mit mehr Neuzugängen in den vergangenen zehn Jahren, als acht der zehn größten Hotelketten der Welt zusammen vorweisen können, ist Magnuson Hotels die am schnellsten wachsende Marke in der Geschichte der Hotellerie.

Nichts von alldem war geplant. »Ich hatte nie die Absicht, ins Hotelgeschäft zu gehen«, erklärt der 61-Jährige, »es ist mir einfach passiert.« Dass er in einem kleinen, von Großvater und Vater geführten Hotel am Highway nahe der Grenze der US-Bundesstaaten Idaho und Montana aufwuchs, bot ihm weniger Inspiration zur Berufswahl als vielmehr viele Möglichkeiten, sein Taschengeld aufzubessern. »Ich habe als Kind jeden Job gemacht, den es im Hotel gibt, habe an der Rezeption gesessen und als Page gearbeitet.« Diese Erfahrungen möchte Magnuson nicht missen: »Ich habe dabei sehr viel über Menschen gelernt und ein gutes Verständnis für den Umgang mit Kunden bekommen.«

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Planlos zum Hotel­rekord: »Ist mir einfach passiert«

Powerpaar

Thomas Magnuson, geboren 1957, arbeitete als Schlagzeuger, bevor er die Pepperdine Business School in Los Angeles und die Harvard Business School in Boston besuchte. Hotelerfahrungen sammelte er ab seinem achten Lebensjahr im elterlichen Betrieb. 2003 gründeten er und seine Frau Melissa die Marke Magnuson Hotels. Das Unternehmen mit Firmensitzen in Spokane im US-Bundesstaat Washington und in London ist mit über neunhundert Hotels in den USA und einhundert in Großbritannien die größte unabhängige Hotelgruppe der Welt. In seiner Freizeit spielt Thomas Magnuson, der sich auch für Buddhismus interessiert, Schlagzeug in einer Hard-Rock-Band.

Melissa Magnuson kommt aus der Werbung, verantwortete lange Marketing, Markenentwicklung und Finanzen der Magnuson Hotels und fungiert heute als Chairman. Nachdem sie sich aus dem Tagesgeschäft zurückgezogen hatte, studierte sie Fotografie am Londoner Royal College of Art. Die Familie teilt ihre Zeit zwischen London und dem amerikanischen Bundesstaat Washington.

Vom Profi-Schlagzeuger zum Hotelier

Dennoch beschritt er zunächst einen anderen Weg. Magnuson, der schon mit fünfzehn Jahren sein Geld als Schlagzeuger verdiente, studierte Musik in Boston und wurde Profi-Drummer. Zehn Jahre verbrachte er in Los Angeles, wo er als Studiomusiker für Bands wie Jethro Tull trommelte. »Mein Vater und mein Großvater waren in gewisser Weise altmodisch und legten Wert auf Disziplin«, sagt er im Versuch, seinen Erfolg auch in dieser Branche zu erklären. »Ich übertrug diese Arbeitsgewohnheiten auf die Musik.«

Der Erfolg brachte enormen Druck mit sich. Mit Anfang dreißig fühlte er sich »gejagt und ausgebrannt«, so Magnuson. »Ich begann ein Wirtschaftsstudium, um rauszukommen. An der Uni wollte ich herausfinden, was mein nächster Schritt sein könnte.« Ein Anruf seines Vaters half bei der Entscheidungsfindung: »Er wollte sich langsam zur Ruhe setzen und bat mich um Hilfe.« Unversehens fanden sich er und seine Frau Melissa, die Inhaberin einer Werbeagentur, in einer Kleinstadt mit 2000 Einwohnern wieder – und im Hotelgeschäft.

Aus erster Hand erfuhren sie dabei, was es heißt, sich als privat geführtes Hotel im globalen Markt zu behaupten. Das Internet entwickelte sich mit seinen neuen Buchungsmöglichkeiten zu Beginn des Jahrtausends zu einer unberechenbaren Konkurrenz für Einzelkämpfer. Online-Buchungssysteme wurden von großen Ketten kon­trol­liert, kleine Häuser hatten keinen Zugang. »Wir erlebten den Kampf, aber kannten auch die Befürchtungen, sich durch die Zusammenarbeit mit einer großen Marke einer sehr kostspieligen Standardisierung zu unterwerfen«, so Magnuson. 

Möglichkeiten einer Hotelkette – und trotzdem unabhängig!?

Noch deutlicher wurde die Problematik, als er bald darauf ehrenamtlich im Verwaltungsrat von Best Western tätig wurde. Magnuson: »Bei den Inhabertreffen hörte ich immer wieder einen Satz: Wäre es nicht schön, wenn es eine Marke gäbe, bei der wir die Möglichkeiten einer großen Kette hätten, aber unsere Unabhängigkeit behielten?« 

>span class="s1" data-redactor-span="true">Das Resultat war überwältigend. Das Faxgerät im Kinderzimmer hörte gar nicht mehr auf, Kopien der Buchungen aus aller Welt auszuspucken. Dank der von Vater und Großvater erlernten Disziplin und der als Drummer erworbenen Professionalität behielt Magnuson in der furiosen Startphase den Überblick. Das Wichtigste war die Zufriedenheit der Kunden: »Die Besitzer waren hin und weg«, erinnert er sich. Ein Hotelier, dessen Haus an der Küste Oregons neben einem Hilton lag, erhielt plötzlich Reservierungen aus Europa und Asien – genau wie der bislang übermächtige Nachbar. 

Der Rest ist Geschichte. Schnell sprach sich herum, dass es eine Möglichkeit gebe, zu niedrigen Kosten – nämlich fünf statt der üblichen fünfzehn Prozent der generierten Brutto-Zimmereinnahmen – mit der Welt vernetzt zu werden und vom zentralen Marketing einer großen Organisation zu profitieren. Nach einem Jahr zählte die neue Firma hundert, bald darauf fünfhundert Mitglieder. Viele Neuzugänge hatten aus Unzufriedenheit alte Franchising-Verträge gekündigt, wollten fortan aber nicht ohne den Schutz eines großen Namens firmieren. Für sie schufen die Magnusons 2006 drei Markennamen: »­Magnuson Grand« für gehobene Hotels und Resorts, »Magnuson Hotels« für die Mittelklasse und »M Star Hotel« fürs Budget-Segment. 

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Familienerbe: Altmodisch und diszipliniert – aber
nur in der Musik

In den USA gilt ein Hotel als Investition, in Europa als Familienprojekt 

Ein Sättigungseffekt trat nie ein. Im Gegenteil: »Das Wachstum geht weiter«, sagt Magnuson und klingt, als sei er selbst ein wenig erstaunt. »Eigentlich wollte ich nur meinem Vater mit dem Familienbetrieb helfen. Aber es erwies sich als Berufung, und nun hat es sich zu etwas Universellem entwickelt.« Durch Partnerschaften mit Louvre Hotels und Jin Jiang in Shanghai kann er seinen Kunden seit Kurzem die Mitgliedschaft in einer weltweiten Marketingallianz von 8000 Hotels in fünfzig Ländern bieten. 

Weil Stillstand nicht ihr Ding ist, streckten die Magnusons schon 2010 die Fühler nach Europa aus. Sie zogen nach London, um die Lage auf den Britischen Inseln auszuloten. Der Schritt erwies sich als Herausforderung: »Es ist ein völlig anderer Markt«, sagt Magnuson. »Während Besitzer in den USA ein Hotel meist als Investition betrachten, als Immobilie, sind viele Hotels in Großbritannien seit Generationen in Familienbesitz. Die Beziehung zum Haus ist viel enger.« Zudem seien Hotels in den USA in viel höherem Maß kettengebunden. In Europa verkaufen die Magnusons daher eher ihre digitalen Dienste als ihre drei Markennamen. Andere Probleme sind auf beiden Seiten des Atlantiks ähnlich: Auslastungssorgen und Konkurrenz durch Ketten wie Premier Inn und Travelodge machen unabhängigen Hoteliers im Königreich das Leben schwer. 

In dieser Situation fungiere das Unternehmen wie ein Rettungsboot, so Thomas Magnuson. Der Inhaber delegiert Technologie und Marketing an die Firma und kann sich auf Qualität und Service konzentrieren. Festgelegten Standards muss er sich nicht unterwerfen. »Damit arbeiten wir nicht«, erklärt Magnuson. Eine Google-Durchschnittsbewertung von drei Sternen genüge als Ausgangspunkt. Dann werde die Gastzufriedenheit – Herzstück allen Erfolgs – in sozialen Netzwerken untersucht. 

Es liegt im Wesen von Thomas Magnuson, Probleme grundsätzlich für lösbar zu halten. »Klar, in vielerlei Hinsicht werden die Zeiten schwerer«, sagt er. Aber: »Wenn man offen für neue Strategien ist und bereit, Neues zu versuchen, dann hat man als Hotelier sehr viele Möglichkeiten.«